单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,8,D,培 训 课 程,品质保证课,2007.12.03,1,培 训 目 的,本课程目的：,旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中，找到疾症，正本清源，提升管理水平。,2,培 训 时 间、人 员,培训时间：,2007.12.12,（周三）,13.00,16,：,00,参加人员：部门相关责任者、内审员（或部门指定）,培训者：张建英,3,8,D,方法,8,D,：又称团队导向问题解决方法，是福特公司处理问题的一种方法；,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；,它提供了一套符合逻辑的,解决问题的方法,，同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。,4,解决问题的方法,首先分清楚以下概念：,纠正,为消除发现的不合格所采取的措施；,纠正措施,为消除已发现的不合格或其他不期望,情况的,原因,所采取的措施；,预防措施,为消除潜在的不合格或其他潜在不期,望情况的,原因,所采取的措施；,临时措施,应急的、暂时的为把问题与内外部隔,离所采取的措施；,永久措施,为解决,根本原因,并能纳入文件所采取,的措施，实施该措施应监督其长期有效性。,5,什么是,根本原因,解决了根本原因，那么不良或失效模式就可以不发生。,有些失效模式可能有好几个根本原因，那么解决了一个根本原因，至少可以减少失效模式发生的概率。,所以根本原因就是只要解决它就可以解决失效模式,。,使用方法：,Why,Why,Why,Why,Why,6,根本原因情况,例,1,有一台汽车故障不能行走,为什么汽车不能行走？,因为引擎故障,为什么引擎故障？,因为火星塞不点火,为什么火星塞不点火？,因为火星塞潮湿沾水,为什么火星塞潮湿沾水？,因为引擎盖的密封漏水，以致水進入。,所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了；但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。,7,根本原因情况,例,2,地面上有,油渍,为什么地面上有油渍？,因为,A,机器漏油,为什么,A,机器漏油？,因为橡膠,密封不好,为什么橡膠,密封不好,？,因为,密封橡,膠质量不,好,所以,橡膠,密封要,换,，但如果再,换,不,好,的橡膠那,么,不多久,又要再,换,了，所以不但要,换,，而且要,换,好的橡膠密封。,戴明（美国统计学家）,在,上课时,一直追,问为什么,、,为什,么,、,为什么,一直到,无法,拆解下去，那,么,才能算,是,根本原因。,8,解决根本性问题,丰田员工提出“5个为什么。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:,为什么会泄露？,焊接密封不好。,为什么焊接的密封不好？,在毛细管內有沉积物。,为什么在毛细管內有沉积物？,清洗管子时沒有清洗掉。,9,为什么清洗不掉？,使用的洗涤剂效果不好。,为什么洗涤剂效果不好？,洗涤剂的配方对毛细管內的这种沉积物无效。,跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用第4阶段图表。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的敘述简明而又全面。,必须记住的是当你能够“产生又消除时，也就是说能夠随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因。,解决根本性问题,10,8,D,方式,此方式是团队运作导向以事实为基础,防止个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。,此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。,此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,11,面,对问题,不可以各自,为,政,、,自我本位主,义，,否,则将无,法有效解,决问题。,面,对问题应群策群力,，,互相,帮,助,、,相互,提拔,、,如此才能,彻底,解,决问题。,8,D,精神,12,采用,8,D,时机,並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。,而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。,针对客戶要求回复的客诉抱怨。,13,8,D,运用,所谓“八个步骤,其每个步骤意义及其流程（附图）.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难程度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.,如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,14,了解,問題,1,.,成立小組,2.,清楚,描述問題,3.,执,行和,确认,临时,措施,4.,识,別可能原因,选择,最有可能,的原因,最有可能的原因,是否是根本原因,识,別可能的,解,决,方案,5,.,确,定及,验证纠,正措施,6,.,执,行永久,纠,正措施,7,.,预防,再,发,生,8,.,恭贺,小組,15,D1,:,成立小组,邀请,具,备产,品及制程知,识、,能支配,时间,且,拥,有,职权,及技能,的,人士,组,成一,个,小,组，,解,决,所,发现,问题,及采,取纠,正措施.,此小,组应,指定一位小,组领导,人,员,。,16,D,2,:,清楚描,述,问,題,将,所,发生,的,外界/,内部客户问题,以,计,量方式,确认该问题的,：,人,、,事,、,時,、,地,、,如,何,、,为,何,、,及多少,(即,所谓,5W,2H)。,17,何谓,5,W2H,何人（Who）：识別哪一个客户在抱怨,何事（What）：适当、精确地识別问题,何時（When）：从什么时候问题开始发生,何地（Where）：什么地方发生问题,为何（Why）：识別的解释,如何（How）：在什么模式或状态下发生这问題,多少（How many）：量化问题的程度,18,D,3,:,执,行,和验证,临时措施,根据问题的性质，确,定,并执,行,相应的临时措施,以,控制,外界/,内部客户问题,发,生,的,效,应,不致,扩,大,直到永久,措施,执行,。,验证,所采,取临时措施的,效果。,19,运用目前的信息,以及问题的陈述来采,取临时控制措施,在每一,个过程点停止,缺失,并将,其退回原,处,确认临时,措施,采取后,是否,完全有效,选择,事先验证,执行,确认产品,以及,让客户,不,满意,已不存在,执行后确实认,20,D4,:,确定并验证,根本原因,对问题,之何以,发,生,指,出,其一切可能形成,的,原因.,再分別,针对,每一可能原因予以,测试,以验证真,正之根因.,然后找出消除,该项,根,本原,因,的,各,项纠,正措施。,21,评审,所有的,过,程，,考虑,所,有的,变异来源,应,用特性要因,图,來,了解所有的可能原因,分析最有可能,的,根,本原因,决定,需要,什么样的,资料,以,识别,可能的,原因,是,一根本原因,根据资料显示,确定,根本原因,收集,适当,的,资料,信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计,方法对资料进行,分析,22,D5,:,决定及验证纠正措施,针对,真正的原因，大家群策群力,、,脑力激荡,，并,提出,纠正,措施，每一,纠,正措施最好,有,其他,选择,方案，,运用生产前试验方法,用,计,量方式,验证,何,项纠正,措施可以,解决客户之问题,而不致,引发,不良之副作用.,必要,时,应进行,一,项风险评估,以,确认,是否需,采取补救,措施。,23,针对,根本原因,群策群力、脑力激荡,提出所有可能的纠正措施,生产前小批试验,纠正措施,选择最正确方案,必要时，考虑选择,方案所涉及的,风险,确定可行有效的,纠正,措施,24,D6,:,执行永久对策,执,行永久性,的纠,正措施,应,注意,持续实施控,制,以,确保,根,本原,因已,经,消除.,并应监视纠,正措施,的长,期效果;必要,时,采,取补,救措施。,当验证永,久,对策,有效,后,，,即,可以停止,临时,措施。,25,针对选,定,的纠正,措施,建立纠正措施,执行方案,审核,改版的,设计,FMEA,审核,改版的,过程,FMEA,修正衡量,指标,以及,对现行,的,质量,控制,模式進行工程,变更,识别设计或生产过程,中的主要、平安、,关键特性,开发或修正控制,方案以及过程表单,以监控制造过程,利用三十天的,数据,(如,SPC,或推移,图,),来进行确认,经过,推移,图,和初次的,测量来,停止,临时,措施,26,D7,:,预防,再度,发,生,此时，应着,手,进行,管理制度,、作业系统、作业实务、,及作,业,程序等,项的,修改,以防,止,同一,问题,及,类似问题,再度,发,生。,27,通知所有,相关,人,员,针对防止再发生进行,各项必须的变更,标准化,新的,执行,方式,28,D8,：恭贺小组成员,恭贺小组,的每一成,员,：,问题解决,完成,后,应对小组成员的,努力,予以肯定.,29,对所有积极参与的小组成员,进行适当的成认,对,小,组,的效益,进行沟通,恭贺小组成员,30,上述各項,步骤,不一定,必须,完全依,顺,序,进行,各,步骤,的,顺序,可因,个,別,问题,而,异,.,例如,：,某一,问题,于提出,报告,並,组成小组,之,时,负责,之,领班,或,作业员,可能早已采取,临时,措施。,31,8,D,问题改善手法,案例说明,32,0,D.,问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。,造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,33,1,D.,成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：,责属单位：,生管课、销售课、库管课、品保课,责属人员：,贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,34,2,D.,问题描述,何时：1999年11月4日；,何人：浙江精密机械厂；,何地：浙江精密机械厂包装车间；,何事：包装,ALT-5,检测器时，使用20,MHT,机用膜一拉就断；,如何：在,IPEX,预拉型缠绕机上使用，转速为,30,M/MIN，,预拉后倍数为3。,为什么：机用膜卷端口破损；,多少：20卷中目前发现6卷有问题。,35,3,D.,执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20,MHT,机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05),对挑选出的破损20,MHT,机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05),对现有生产、贮存、出货的20,MHT,机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),36,4,D.,识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3 确定根本原因,37,4.1 因果分析,速度设定太快,端,面,受,伤,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放高度过高,包装方式不合理,操作粗心,对操作工艺不熟,贮存架间隙小,拉伸强度不稳定,38,4.2确定选择最有可能的原因,不良,情况统计,表,39,4.2确定选择最有可能的原因,端口破损数,卷,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,52.17,69.56,86.93,40,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,41,5,D.,决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用以下方法进行整改：,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运,和堆放高度3层改为2层，减少重压。,2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。,3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞,冲力。,5.1决定可能的纠正措施,42,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三,项措施进行小批量验证.,措施,投入成本,端口破损数(卷),改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.,合理利用空间,0,改变包装方法,产品用托盘运装,每卷多投入10元托盘费用,1,包装箱内增垫泡沫,每卷多投入1元泡沫费用,0,