Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2002 BearingPoint,Inc.,高科技行业,1,管理流程,企业规划和管理,目录,2002 BearingPoint,Inc.,管理流程目录 2002 BearingPoint,Inc,结束,流程终点,-,(来自客户的付款单据),开始,流程开端,-,(一个客户致电客户服务中心),决策点,决策点 -,(客户是否满足获得30%扣率的要求),流程步骤,流程步骤 -,(会计部门检查客户相应状况),信息文档,信息文档 -,(企业年度经营目标),A,流程迁移-,(转向流程的另一个部分),业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,2002 BearingPoint,Inc.,结束流程终点 -(来自客户的付款单据)开始流程开端,流程系列企业规划和管理流程(2.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部环境,企业现有战略,战略规划的制定与实施,公司经营战略,主要财务数据预测,管理层,制定清晰的公司愿景和战略,建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构,公司的战略规划,外部环境分析,内部环境分析,市场分析,投资计划管理,潜在合作伙伴清单,合作/投资/出售条件,收购/出售协议,投资部经理,投资战略的设计要与公司整体战略相一致,投资部应充分利用那外部资源,以协助企业达成战略目标,公司的发展目标和业务策略,信息技术行业动态,各业务部门对信息技术的需求,信息技术战略规划,信息技术战略目标,信息技术网络及软硬件规划,信息技术成本分析,信息技术实施计划,信息技术部经理,信息技术战略的设计要与公司整体战略相一致,信息技术部门是服务类部门，其战略设计一定要从用户的需求出发，并在实际设计过程当中充分与用户进行沟通,公司战略目标制定/调整,公司关键流程,岗位职责调整,组织绩效目标设定,绩效考核体系/调整方案,绩效考核实施办法及调整,关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标,绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列企业规划和管理流程(2.1)流程输出流程设计出发,流程系列企业规划和管理流程(2.1)(续）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,绩效考核指标,各部门操作流程,企业管理流程改进,管理流程改进方案,企划部,管理流程需要不断改进、完善。,任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减小其负面影响,内部审计计划,内部审计流程,内审工作底稿,内审报告,内审意见书,内审委员会,作为独立第三方监督和控制公司内部各部门和子公司的经营运作情况。发现问题并提出改进建议,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列企业规划和管理流程(2.1)(续）流程输出流程,流程名称：战略规划的制定与实施流程流程编号：2.1.1流程拥有者：战略规划部,时间,战略规划部,回顾现有战略,和项目经营情况,5,形成业务发展战略备选方案,6,开始,评估备选方案确立战略计划,8,明确市场和业务线,9,组织绩效,目标设定,10,组织机构设计,与调整,11,建立财务预测模型,12,与业务部门,沟通战略,14,建立长期,资本结构,13,调研相关,业务市场,1,分析竞争对手,2,评估新技术,和创新,3,监控法律法规,变化,4,结束,管理层,针对备选战略方案建立财务预测模型,7,35年大调整,每年小调整,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：战略规划的制定与实施流程流程编号：2.1.1流,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明流程编号：2.1.1流程拥有者：管理层,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,调查相关业务市场的发展趋势,市场分析报告,2.,调查市场竞争态势，分析主要竞争对手,竞争分析报告,3.,评估新技术和创新，发现可能的替代威胁和潜在市场,新技术和创新分析报告,4.,跟踪法律法规变化，评估对公司潜在的影响,法律法规影响分析报告,5.,回顾现有战略和项目经营情况,现有战略,分析报告,6.,在充分了解外部环境、内部环境的基础上形成几个备选的业务发展战略方案,7.,针对备选战略方案建立财务预测模型,战略计划,8.,比较，分析备选方案确立,可实施的战略计划,9.,根据战略计划明确主营业务方向，业务组合和市场定位,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明流程编号：2.1.1,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明(续）流程编号：2.1.1流程拥有者：管理层,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,10.,设定组织绩效目标以评估绩效，评定战略的成功或失败,11.,如果需要，设计或调整组织机构以适应新的战略,12.,建立财务预测模型，对未来的主要财务数据（三大报表）进行预测，以验证新的愿景和战略,主要财务数据预测,13.,根据战略计划和财务预测，建立长期资本结构,14.,确定战略和具体的实施计划后，与业务部门沟通使他们更好的理解公司战略和计划,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明(续）流程编号：2.,流程系列投资计划管理,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司的战略规划,外部环境分析,内部环境分析,市场分析,投资计划,潜在合作伙伴清单,合作/投资/出售条件,收购/出售协议,投资部经理,投资战略的设计要与公司整体战略相一致,投资部应充分利用内外部资源,以协助企业达成战略目标.,被收购企业基本财务数据,内部审计报告,各项运营指标,投资管理,进一步操作方案,投资部经理,投资的后续管理和监控,2002 BearingPoint,Inc.,流程系列投资计划管理流程输出流程设计出发点流程负责人流程输,流程名称：投资计划流程流程编号：2.1.2.1流程拥有者：投资部,分析和评估行业发展趋势,是否需要对外合作?,结束,分析市场环境和产品定位,综合考虑行业趋势和市场差距来确定融资/联盟/购并/出售等策略,按细分市场分析产品/服务差异,寻找潜在合作伙伴,评估潜在合作伙伴市场价值,收集潜在伙伴清单,评估战略运作和企业文化是否匹配,是否满足条件,总结收购/出售条款,与潜在合作伙伴谈判,企业战略计划,否,是,是,否,制定竞标/谈判计划,实施操作,管理层,投资部,管理层审批,同意,否决,结束,1,3,2,4,5,15,8,14,9,10,11,16,18,19,20,21,22,23,24,合作伙伴寻找条件,收购/出售协议,是否需涉及并购/出售,是,融资/战略联盟,25,否,12,13,23,其它部门,提出投资需求和建议,参与项目调研分析,外部环境分析,企业战略,自身能力评估,评估企业风险,7,6,如何定位潜在合作伙伴,17,投资管理,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：投资计划流程流程编号：2.1.2.1流程拥有者,流程名称：投资计划流程说明流程编号：2.1.2.1流程拥有者：投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,分析企业外部环境,如政府关系,外部环境分析,2.,考虑企业战略规划,企业战略规划,3.,评估企业自身的能力,自身能力评估,4.,评估企业风险,5.,各业务部门根据自身具体情况提出投资需求和建议,投资建议书,6.,相关业务部门协助投资部对建议项目进行调研和分析,7.,分析和评估行业发展趋势,行业发展预测,8.,按细分市场分析产品/服务和竞争对手的差距,市场和竞争对手分析,9.,分析市场环境和产品定位,10.,综合考虑市场趋势和自身差距来制定投资方案:战略联盟,并购,出售,融资,11.,决定是否需要对外合作,12.,判断是否涉及并购/出售,13.,寻找潜在合作伙伴,合作伙伴寻找条件,14.,评估潜在合作伙伴市场价值,15.,收集潜在合作伙伴清单,潜在合作伙伴清单,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：投资计划流程说明流程编号：2.1.2.1流程拥,流程名称：投资计划流程说明(续)流程编号：2.1.2.1流程拥有者：投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,16.,评估潜在合作伙伴的企业文化是否和公司匹配,17.,如何定位潜在合作伙伴:事业部,全资/控股公司,入股,18.,判断潜在合作伙伴是否满足合作条件,19.,制定竞标/谈判计划,20.,与潜在合作伙伴谈判,21.,总结收购/出售条款,收购/出售协议,22.,征求管理层意见,23.,实施操作,24.,持续监控收购企业的运作,并作出相应决策和调整,企业战略规划,25.,补充企业战略规划,26.,进行战略联盟或外部融资,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：投资计划流程说明(续)流程编号：2.1.2.1,流程名称：投资管理流程流程编号：2.1.2.2流程拥有者：投资部,管理层,投资部,管理层审批,同意,否决,结束,9,10,11,被投资企业,事业部,财务部,内审部,全资/控股子公司,占少数股,向,财务部提供基本数据,配合内审部提供内部进行内部审计,配合投资部提供企业运营相关信息,分析被投资企业的运营状况,提出进一步操作建议,内部调整,增资/出售,增股/减持,执行,企业战略计划,财务部提供被收购企业基本数据,内审部提供内部审计报告,监控被投资企业运营指标,1,2,3,4,5,6,7,8,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：投资管理流程流程编号：2.1.2.2流程拥有者,流程名称：投资管理流程说明流程编号：2.1.2.2流程拥有者：投资部,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,向,财务部提供基本数据,财务部提供被收购企业基本数据,2.,配合内审部提供内部进行内部审计,内审部提供内部审计报告,3.,配合投资部提供企业运营相关信息,监控被投资企业运营指标,4.,分析被投资企业的运营状况,5.,投资部提出进一步操作建议,投资建议书,6.,针对事业部形式的并购,企业可进行内部调整,比如组织结构,人员安排,7.,对于全资/控股子公司可以建议增资,转型,出售,行业发展预测,8.,对于占少数股的企业可以考虑增股或减持,转让现有股份,市场和竞争对手分析,9.,将建议报管理层审批,10.,征得管理层同意后,执行具体计划,11.,将调整计划和企业战略计划相结合,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：投资管理流程说明流程编号：2.1.2.2流程拥,流程名称：信息技术战略规划流程流程编号：2.1.3流程拥有者：信息技术部,公司发展目标,和业务策略,收集分析信息技术,发展动态,收集管理和业务部门,对信息技术的需求,理解公司发展目标,和业务策略,制订信息技术,战略目标,信息技术战略,部门,常务副总裁/总裁,战略规划部,信息技术部,开始,审批通过？,执行信息技术,改进实施计划,否,是,规划具体网络和软,硬件信息技术架构,制订信息技术改进,成本效益分析,信息技术,成本效益分析,结束,1,3,2,4,5,9,12,确定信息系统,改进计划及预算,评估现有网络架构及,信息系统应用,进行差距分析,7,6,财务部,10,11,13,15,预算规划流程,根据业务发展需求以,及差距大小，对差距,改进划分优先级，并,制定相应改进时间表,8,每年11月中旬,改进调整信息技术,改进实施计划,14,2002 BearingPoint,Inc.,流程名称：信息技术战略规划流程流程编号：2.1.3流程拥,流程名称：信息技术战略规划流程说明流程编号：2.1.3流程拥有者：信息技术部