*,Click to Edit Master Text Styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,第四章 国际商务战略,主要内容,外商劣势,进入外国市场,2W1H,国际市场战略,国际市场进入战略选择的理论,11/15/2024,1,DR.D.YANG/IBE,迪堡公司,成立于1859年，总部位于美国俄亥俄州，在全球拥有超过16,000名员工，分布在近90个国家和地区，2011年营业收入到达28亿美元。世界领先的自助效劳交付系统和平安防范整体解决方案的效劳供给商,1988年，迪堡进入中国，目前在国内设有5个效劳大区，同时还拥有亚太国际供给链中心、亚太区生产制造中心、备件仓库和物流中心。,11/15/2024,2,DR.D.YANG/IBE,国际化进程,20世纪80年代，与荷兰跨国电子公司飞利浦签订了销售协议，把ATM销往海外。,1990年，与IBM建立了合资企业-因特博特，在全球进行ATM机器的研究、开发和销售。,买下了因特博特中IBM的30%股份，实现并购。,为快速国际化进程，之后在巴西、法国和荷兰进行了跨国并购。,在中国建立了制造和配送合资企业，拥有多数股权。,2002年，在亚洲、欧洲、拉丁美洲都有制造厂和配送系统，大局部是全资子公司。,11/15/2024,3,DR.D.YANG/IBE,制度和资源如何影响外商劣势,外商劣势表现：,1,、不同国家中控制游戏规则的各种正式与非正式制度之间存在许多差异。,2,、外国企业经常遭遇正式和非正式的歧视。,11/15/2024,4,DR.D.YANG/IBE,基于制度的观点,风险,贸易与投资壁垒,文化、规则与价值观方面的差异,基于资源的观点,价值,稀缺性,可模仿性,组织性,外国市场进入,何处,何时,如何,外来者身份可以成为一种竞争优势吗？,11/15/2024,5,DR.D.YANG/IBE,亚马逊在日本,美国三家主要的图书商之一，价格优势和广泛的选择余地。,2000,年，在日本开设子公司,2001,年，在日本销售令人失望。,面临的困境：日本图书零售业独特的制度环境，再贩制度。,再贩制度：,统一价格（出版商决定新书和报纸的价格，书店之间的价格竞争为不合法）；回书（书实在卖不出去，可以退还给发行商）。,11/15/2024,6,DR.D.YANG/IBE,亚马逊在日本,2005年，其销售领先它的日本竞争者，自2001年来涨幅为560%。,销售图书外，还有种类广泛的商品，如音乐、DVD、游戏、视频、软件、厨房用具、玩具、体育用品等。,对日本特有的环境作出调整。允许顾客通过便利店和ATM终端支付，防止网络诈骗风险。允许顾客在购置前阅读书中的一些摘录和段落。,绕过再贩制度。免费送货。让第三方用户互相兜售新的和用过的产品，以低价间接出售图书。根据顾客购置产品积累的点数为其兑换礼品。,11/15/2024,7,DR.D.YANG/IBE,一、进入外国市场,2W1H,（一）选择哪个外国市场,两种因素决定了外国市场进入区域：,1,、区位优势与战略目标,2,、文化,/,制度差异与外国进入区域,第一种观点主张企业在国际化初期进入文化上相似的国家，会积累更多的信心在后期进入文化上差距更大的国家。,第二种观点认为与文化和制度差异方面相比，诸如市场和效率这类战略目标更重要。,11/15/2024,8,DR.D.YANG/IBE,一、进入外国市场,战略目标,区位优势,区域举例,自然资源寻求,对自然资源及相关运输与通信基础设施的占有,中东、俄罗斯和委内瑞拉的石油,市场搜寻,充足的市场需求与顾客的购买意愿,日本的海鲜,寻求效率,规模经济与充足的低成本要素,中国的制造业,追求创新,充足的创新型个体、企业与大学,硅谷和班加罗尔的,IT,业,纽约和伦敦的金融服务业,俄罗斯的航空航天技术,协调战略目标与区域相一致,11/15/2024,9,DR.D.YANG/IBE,一、进入外国市场,（二）何时进入外国市场,先动者优势与后动者优势,先动者优势,后动者优势（或先动者劣势）,专利与技术的领导地位,抢占稀缺资源,为后动者树立进入壁垒,避免在国内与优势企业的碰撞,与诸如顾客和政府这样的核心利益相关者的关系和联系,搭先动者投资便车的机会,分解技术及市场上的不确定性,先动者难以适应市场变化,11/15/2024,10,DR.D.YANG/IBE,一、进入外国市场,（三）如何进入外国市场,1、进入规模：,大规模好处：显示出在某市场上的战略承诺，让当地顾客和供给商放心，又能威慑潜在进入者。,缺陷：限制了在别处的战略灵活性；如果结果失败，将损失沉重。,小规模好处：费用低，在实践中的组织学习。,缺陷：缺少强有力的承诺，可能会导致在建立市场份额和夺取先动者优势上的困难。,11/15/2024,11,DR.D.YANG/IBE,一、进入外国市场,2,、进入模式第一步,:,股权模式,VS,非股权模式,贸易进入战略,直接出口、间接出口,契约进入战略,许可证贸易、特许经营、交钥匙工程、管理合同、国际,BOT,方式,投资进入战略,独资经营、合资经营,战略联盟,利基战略,3,、进入模式第二步：做出实际选择,11/15/2024,12,DR.D.YANG/IBE,11/15/2024,13,DR.D.YANG/IBE,二、国际市场战略,1、出口,优点:,防止了在东道国进行制造经营活动通常所需的巨大本钱,能够实现经验曲线以及区位经济,缺点:,高运输费用,关税壁垒,与当地营销机构之间的问题,11/15/2024,14,DR.D.YANG/IBE,2、许可证贸易,优点:,低开发本钱和风险,会带动国际企业产品出口,可以避开东道国对产品进口和直接投资的各种限制,有利于保护知识产权,缺点:,可能产生企业未来的潜在竞争对手。,因为缺乏控制，有时会影响国际企业的声誉和长期市场目标的实现。,不能实现区位和经验曲线经济,不能进行全球战略合作,11/15/2024,15,DR.D.YANG/IBE,3、特许经营,优点:,低开发本钱和风险,缺点:,缺乏对质量的控制,不能进行全球战略合作,制造竞争对手,11/15/2024,16,DR.D.YANG/IBE,4,、交钥匙工程,优点,:,能够在对外直接投资受到限制的国家中获得全过程的技术、技能的回报,比传统的对外直接投资的风险要低,缺点,:,制造有效率的竞争对手，出售竞争优势。,承包人不能长期存在,11/15/2024,17,DR.D.YANG/IBE,5、管理合同,优点:,出口管理效劳，低风险；,利于扩大企业在当地市场的影响力；,利于企业了解当地市场情况。,缺点:,与接受效劳方是同类企业，难与对方竞争,11/15/2024,18,DR.D.YANG/IBE,6、合资经营,优点:,可以利用当地合伙者的知识,共同承担开发本钱和风险,减少政治风险,缺点:,缺乏对技术的控制,不能进行全球战略合作,控制权上的冲突和矛盾,11/15/2024,19,DR.D.YANG/IBE,7,、独资经营,企业可在那个国家新建企业,;,也可以在东道国并购现有的企业,优点,:,对海外独资企业的经营管理活动有完全的决定权和控制权。,能够进行全球战略合作,能够实现区位和经验曲线经济,缺点,:,所需投资相对较大，政治风险和经济风险相对较高。,11/15/2024,20,DR.D.YANG/IBE,新建企业还是并购？,并购,支持,:,便于迅速营运,在竞争对手之前抢占先机,风险更小,反对,:,令人失望的结果,进行超额支付,文化差异,缺乏并购前的审查,11/15/2024,21,DR.D.YANG/IBE,新建企业,支持,:,最大限度地建设自己想要的分支机构形式,建立规章制度容易得多,反对,:,建设周期长,风险也更大,会被更具野心的全球竞争对手超越,11/15/2024,22,DR.D.YANG/IBE,中国企业在美国的投资,中国企业在美国绿地投资,（一）中远,1979 年4 月19 日，中远散装船“柳林海轮横跨太平洋抵达美国西雅图港。,1982 年8 月6 日，中远在美国加利福尼亚州注册成立“中远美国注册公司。同年11 月，中远开辟了中国至美国东岸的集装箱班轮航线。,1996 年6 月27 日，中远美国注册公司（Cosco Inc.）更名为中远美洲公司（Cosco Americas Inc.)，成为中远集团在美洲地区的区域管理中心，履行中远在美洲地区经营和管理公司的职能。,中远美洲公司与中远散运、中远物流和中燃分别在美国成立了合资公司,11/15/2024,23,DR.D.YANG/IBE,（二）海尔,1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50 万台。2000 年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐翻开市场。,2002 年3 月5 日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部,2003 年海尔荣获全美产品设计“金锤奖,“最正确供货商、“免检供货商资格,“社区奉献奖“创造就业奖,“海尔大道,11/15/2024,24,DR.D.YANG/IBE,（三）万向集团,1992 年，万向派员工到美国开拓市场，实现了人员走出去。,1994 年，在美国芝加哥设立万向美国公司（Wanxiang America Corporation），实现了企业走出去。,“做洋人的老板，用洋人的资本，收购洋人的企业，赚洋人的钱。,11/15/2024,25,DR.D.YANG/IBE,中国企业在美国并购,（一）联想成功收购IBM PC部门,2003 年，中国联想集团方案以12.5亿美元收购美国IBM 个人电脑业务，根据有关法律，受到美国外国投资委员会的平安审查。,经过了13 个月的艰难谈判和层层审查，CFIUS批准了并购。2005 年5 月1 日，联想集团正式宣布收购IBM 全球PC 业务。,11/15/2024,26,DR.D.YANG/IBE,（二）中海油收购美国优尼科公司,2005 年6 月23 日，中海油向美国加州石油公司优尼科（Unocal）发出要约，以每股67 美元（总价185 亿美元）全现金方式竞购美国第九大石油公司,6 月30 日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购方案，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。历时8 个月后，美国的调查结果裁定中海油退出优尼科。,11/15/2024,27,DR.D.YANG/IBE,三、国际市场进入战略的选择,（一）邓宁的国际生产折中理论,所有权优势,区位优势,内部化优势,对外直接投资,/,跨国企业,11/15/2024,28,DR.D.YANG/IBE,三、国际市场进入战略的选择,1、所有权优势,为什么企业选择对外直接投资？,可以使企业高度、直接地管理和控制海外生产经营活动，降低了公司特定资源和能力被时机主义行为侵害的风险。,允许企业更为直接和严格地控制海外的生产运作。,一些知识也需要对外直接投资而不是专利使用权转让。,11/15/2024,29,DR.D.YANG/IBE,三、国际市场进入战略的选择,2,、区位优势,地理位置,经济活动的聚集,3,、内部化优势,市场的不完善,通过对外直接投资克服市场的缺陷,11/15/2024,30,DR.D.YANG/IBE,三、国际市场进入战略的选择,（二）希尔施模型,在希尔施模型中，希尔施把影响市场进入战略选择的变量分为四类，即生产本钱、销售本钱、附加本钱和风险本钱。,11/15/2024,31,DR.D.YANG/IBE,战略联盟,定义:指两上或两个以上的企业或跨国公司为了到达共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。,包括许可证贸易、特许经营、交钥匙工程、研究合同、联合营销、合资企业等模式。,特征：跨国性、组织松散性、平等性、优势互补性、竞争与合作并存性、联盟的广泛性、行为的战略性。,11/15/2024,32,DR.D.YANG/IBE,优点:,有利于进入一个外国市场,使