,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 战略实施,第五章 战略实施,1,第五章战略实施ppt课件,2,一、组织结构,组织设计=构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统）+协调机制,组织结构是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。,（一）组织结构的主要影响因素,所有组织结构的三个主要组成部分如下：,1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。,2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。,3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。,从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。,一、组织结构所有组织结构的三个主要组成部分如下：,3,（二）组织结构的类型,家族式企业,即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。,（二）组织结构的类型家族式企业即从企业高层到基层，均把承担相,4,第五章战略实施ppt课件,5,第五章战略实施ppt课件,6,乐百氏组织结构,1直线职能制,乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。,2.,产品事业部：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共,5,个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的,5,人会议，变为一个总裁和,14,个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，,3.,区域事业部,又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。,2002,年,3,月,11,日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北,乐百氏组织结构1直线职能制,7,海尔：全员SBU,海尔：全员SBU,8,会计师事务所采取的管理模式,会计师事务所采取的管理模式,9,H型结构典型为美国洛克菲勒,H型结构典型为美国洛克菲勒,10,第五章战略实施ppt课件,11,【,例题,1,单选题,】,在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键是（）。,A.,富有吸引力的人才引进机制,B.,充分的市场调研与新技术的研发,C.,领导层的架构与重构,D.,组织结构和组织设计的灵活性和重建,答疑编号,911050201,【,答案,】D,【,解析,】,组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。,【,例题,2,多选题,】,不适用于单一业务企业的组织结构有（）。,A.,职能制组织结构,B.,产品事业部制组织结构,C.,战略业务单位组织结构,D.,矩阵制组织结构,答疑编号,911050202,【,答案,】BCD,【,解析,】,职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题。,【例题1单选题】在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键,12,二、企业设计,（一）集权型结构与分权型结构的含义与特点,二、企业设计（一）集权型结构与分权型结构的含义与特点,13,【例题3多选题】下列关于分权型结构的说法正确的有（）。,A.管理层级多B.管理层级少,C.管理幅度宽D.管理幅度窄,【答案】BC,【例题4单选题】在企业设计中，产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用（）。,A.分权型结构B.集权型结构,C.分权与集权相结合结构D.偏于分权型的结构,【答案】B,【例题3多选题】下列关于分权型结构的说法正确的有（）。,14,三、企业构型 能力等级2,（一）结构构型的五个元素,三、企业构型 能力等级2,15,第五章战略实施ppt课件,16,第五章战略实施ppt课件,17,【例题5单选题】企业的会计人员属于企业结构构型五个元素中的（）。,A.作业核心B.技术结构,C.中间层D.支持性人员,答疑编号911050205,【答案】B,【解析】技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。,【例题6单选题】在企业内既对利润表负责又对资产负债表负责的责任中心是（）。,A.收入中心B.成本中心,C.利润中心D.投资中心,答疑编号911050206,【答案】D,【解析】从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT 部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心：企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。,【例题5单选题】企业的会计人员属于企业结构构型五个元素中的,18,第五章战略实施ppt课件,19,（2）产品定位,产品定位必须进行以下步骤：,（1）选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准；,（2）画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准；,（3）将主要竞争者的产品和服务划分在合成的四象限矩阵中；,（4）在定位图中找出企业的产品或服务在指定目标市场最具竞争力的区域；,（5）制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务。,将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：,第一，最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。,第二，不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细,分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽。,第三，不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于,另一个细分市场。,第四，不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。,（2）产品定位产品定位必须进行以下步骤：将产品定位用作战略实,20,2.,市场调研技术方式,市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。,市场调研的主要步骤：,定义并定位问题，设定目标；,建立假设；,调研，包括案头调研和实地调研；,数据搜集；,分析和解释；,结论和建议。,2.市场调研技术方式,21,3.营销组合,营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量（有四个基本要素：产品、促销、地点和价格）,新产品开发的原因、风险以及筛选过程,3.营销组合营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而,22,第五章战略实施ppt课件,23,（3）地点策略,（3）地点策略,24,【,例题,7,多选题,】,在细分市场时，需要考虑的因素包括（）。,A.,可衡量性,B.,适应性,C.,可进入性,D.,稳定性,答疑编号,911050301,【,答案,】ABCD,【,解析,】,在细分市场时，考虑如下因素很重要：（,1,）可衡量性；（,2,）可进入性；（,3,）适应性；（,4,）稳定性；（,5,）足量性。,【,例题,8,单选题,】,下列各项中，不属于营销组合基本要素的是（）。,A.,产品,B.,促销,C.,价格,D.,顾客,答疑编号,911050302,【,答案,】D,【,解析,】,营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格,【例题7多选题】在细分市场时，需要考虑的因素包括（）。,25,三、在战略实施中的研究与开发计划,三、在战略实施中的研究与开发计划,26,【,例题,9,单选题,】,从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发的意义表现在（）。,A.,流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略,B.,通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链,C.,产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品,D.,可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著,的产品创新,答疑编号,911050401,【,答案,】D,【,解析,】,从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。,【例题9单选题】从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发的意义表,27,（四）在战略实施中的生产或运营计划,1.,运营流程及计划,（四）在战略实施中的生产或运营计划,28,2.生产计划,工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、,成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、以及技术创新。,3.,产能计划,生产能力,市场需求,2.生产计划工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的,29,第五章战略实施ppt课件,30,2.,采购组合,质量、数量、价格、交货。,3.,采购经理的职责,（,1,）成本控制；（,2,）管理投入；（,3,）生产投入；（,4,）供应商管理；（,5,）获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商；（,6,）维持库存水平。,【,例题,11,多选题,】,下列关于采购方选择多货源策略的叙述正确的有（）。,A.,能够取得更多的知识和专门技术,B.,供应商的议价能力较强,C.,能产生规模经济,D.,难以设计出有效的质量保证计划,【,答案,】AD,【,解析,】,采购方选择采用多货源策略的优点是：能够取得更多的知识和专门技术；一个供应商的供货中断产生的影响较低；供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点是：难以设计出有效的质量保证计划；供应商的承诺较低；疏忽了规模经济。,2.采购组合,31,第五章战略实施ppt课件,32,第五章战略实施ppt课件,33,第五章战略实施ppt课件,34,五、战略实施中的领导层 能力等级2,（一）领导层的重要性,团结全体员工，激发奉献精神,（二）领导层架构,1.董事会,2.高层管理人员,（三）领导在战略实施中的作用,三个阶段的转换：望梅止渴的故事,第一阶段是领导确认需要改变；,第二阶段是领导必须提供对未来的展望；,第三阶段是实施。,沟通,沟通观点和战略,授权和发展其他人作为未来的领导,五、战略实施中的领导层 能力等级2,35,