Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章人力资源规划,(guhu),与企业战略最相关,(xinggun),的人力资源管理工作,第一页，共四十四页。,导入案例,(n l),Q公司成立于1995年，1997至1999年高速,(o s),扩张，2000年初放缓脚步，1.高速,(o s),扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.未来的投资领域和开展方向在哪？,2000年以完善公司内部管理为根底，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略开展方案：,愿景：致力于成为高效、优质、效劳良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供给商。,使命：享受沟通的快乐,战略：,1、整合企业价值体系，创立具有Q公司特色的企业文化,2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；,3、以客户效劳为中心，建立优质效劳体系；,第二页，共四十四页。,人力资源战略目标,1、人员规划：2000年1980人；01年2200人；02年2500人；03年2800人；04年3000人,2、人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕士 5%；本科 10%；大专 40%；中专,(zhn zhun),包括技校和高中30%；其它14%,3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员 50%；生产幕僚8%；其它10%,4、员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30h,5、员工流失率不低于3%，不高于8%,6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。,第三页，共四十四页。,第一节,人力资源规划,(guhu),概述,一、人力资源规划的定义,一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才包括数量和质量两个方面,(fngmin),并使组织和个体得到长期利益的过程。,实现组织人力资源,供给和需求,(xqi),的平衡,第四页，共四十四页。,二、制定,(zhdng),HR规划的原那么,与内外环境变化相联系,与组织开展的战略目标相联系,与企业的核心,(hxn),竞争力相联系,最正确效能原那么1+12,第五页，共四十四页。,三、人力资源规划,(guhu),的内容,晋升规划,补充规划,培训开发规划,调配规划,工资规划,第六页，共四十四页。,四、影响人力资源规划的因素,内部因素：,企业目标的变化；,员工素质的变化；,组织形式的变化；,企业最高领导层的理念。,外部,(wib),因素：,劳动力市场的变化；,政府相关政策的变化；,行业开展状况变化。,案例,(n l),：,Y时代,蓄势待发,第七页，共四十四页。,企业,(qy),战略与相应人力资源规划举例,企业战略,例子,人力资源规划,收缩（缩减开支）,通用汽车,解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议,增长,英特尔,大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划,复兴,克莱斯勒,管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率,集中,肯德基,专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训,收购,通用电气,选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度,第八页，共四十四页。,中国企业,(qy),人力资源规划现状,普遍缺乏人力资源规划与相关政策。,人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略确实立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有,(mi yu),关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。,第九页，共四十四页。,第二节 人力资源需求和供给,(gngj),的预测,一、人力资源需求预测的定义,对未来实现组织目标所需要,(xyo),人员的类型和数量的预测,影响需求,(xqi),的因素,-外部挑战，如技术替代，设备,更新,-组织内需求，如公司重组,-员工本身的因素，如员工,流动比率，旷工,公司重组,收购和兼并,减小规模(,downsizing),第十页，共四十四页。,判断,(pndun),法 Judgmental Methods,自下而上预测法(Bottom-up,or Unit),每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制,(kngzh),各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。,德尔菲法(Delphi technique)：获得专家从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外对问题的一致意见的程序化方法。P92,二、人力资源需求预测的方法,(fngf),第十一页，共四十四页。,德尔菲法(,Delphi technique,),有结构的,专家,(zhunji),预测法,主持人要求,专家通常,6-12人背,靠背地提出,影响人力资,源供给(gngj)和需,求的因素,要求,(yoqi,),专家,估计组织,对人力资,源的需求,主持人收集,各专家提供,的数据和资,料,并加以,整理,然后,将结果反响,给各专家,专家修,改各自,的估计,重复此过,程,直至,达成一致,根据设置,的一致性,标准,第十二页，共四十四页。,数学方法:,使用变量,(binling),预测人员需求,见教材,(jioci),P93-95,举例,(j l),：运用趋势估计法-需求预测,第十三页，共四十四页。,人力资源规划,统计学方法,a.趋势分析,(fnx),*简单趋势分析,1993 1994 1995 1996 1997,销售额 10200 8700 7800 9500 10，000,雇员人数 240 200 165 215？,第十四页，共四十四页。,三、人力资源供给,(gngj),预测,内部：组织内部所有的员工,1 资料库,技能清单Skills inventories)：记录员工的经验、背景和特殊能,力的手工编制或计算机化的系统,人力资源信息系统HRIS：所有有关员工及岗位的信息,2 内部供给分析,3 管理继任方案(Management succession plan),外部,劳动力市场、政府材料、竞争,(jngzhng),情况、经济形势,技能,(jnng),清单,HRIS,第十五页，共四十四页。,组织人员,(rnyun),流动的模型,A：向上流动，如晋升，成熟,B：开展和向上流动，,C：平行,(pngxng),流动，如工作轮换，个人多样化技能的开展,D：外部招募,E：损耗，如年龄原因，其他开展时机，新技术,高层,中层主管,一线人员,D,C,A,D,E,B,第十六页，共四十四页。,内部供给,(gngj),的分析,、人员损耗分析,人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、,丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升,流动率：一年内离开的人员数,X 100%,每年员工的平均人数,、Markov 分析法 P87,流动可能性比例矩阵(Transition probability matrix),在预测期间内(通常一年)，某一岗位,(gng wi),上工作的人员流向组织内部另一岗位,(gng wi),或离开公司的可能性,、继任卡替补图Renewal,or replacement chart)P89,、技术调查法 P88,第十七页，共四十四页。,管理人员接替图,总经理,查理,斯蒂芬*,斯隆*,销售副总经理 生产副总经理,斯蒂芬 斯隆,思生*斯通*,斯通*斯林达*,提升代号,*需要相当程度的开展,(kizhn),*需要少量的开展,*巳准备就绪,第十八页，共四十四页。,彼得原理,(yunl),组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。,如：称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运发动被提升为主管体育的官员无所作为。,一旦相当局部人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，开展停滞。,改变单纯的根据奉献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅,(bjn),不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。,第十九页，共四十四页。,人力资源审计,外部挑战,短期 内部 替代图 接替方案,组织需求,(xqi),需求,(xqi),供给,长期 外部 外部供给,员工因素,制定方案,人力资源需求 人力资源供给,根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源规划，平衡人力资源供求之间的矛盾。,四、人力资源方案,(fng n),的整合模型,第二十页，共四十四页。,企业所处的生命周期,对策,人力资源状况,成长期,外部补充,晋升接任计划,管理人员开发,技术培训,供小于求,成熟期,接任计划，技术培训，外部补充，晋升,供需之间处在结构性不平衡,衰老期,退休，辞退，工作分享,供大于求,第二十一页，共四十四页。,五、特殊环境,(hunjng),下人力资源方案的制定,组织所处环境将影响人力资源方案活动与战略方案的整合,(zhn h),程度,新成立,(chngl),企业,人员短缺时,人员充裕时,第二十二页，共四十四页。,第三节 人力资源规划,(guhu),的程序,人力资源规划的步骤模型,1.收集信息,(xnx),A 外部经济环境 B 内部,1 经济:总体状况和特定行业状况 1 开展战略,2 技术，竞争 2 现有人力资源状况,3 教育开展趋势 3 跳槽率和流动情况,4 类比和最好的经验的信息,5 劳动力市场,6 人口和社会开展的趋势,7 政府政策法规,II,第二十三页，共四十四页。,续,2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位,3.预测人力资源的供给 A 内部供给 B 外部供给,4.制定方案并实施 A 增加或减少劳动力规模,(gum),C 开展接替方案 B 改变技能搭配 D 开展职业方案,5.方案过程的反响 A 预测准确吗?B 方案能否满足需求?,第二十四页，共四十四页。,人力资源规划,(guhu),程序,企业的战略决策,产品组合,市场组合,竞争重点,市场区域范围,企业的经营环境,人员、交通、文化,教育、法律、人力竞争、择业期望,企业现有人力资源,各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率,I 需求分析,II 供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析,晋升退休,降职辞职,平调休假,解聘,内部供给预测,外部供给预测,需求预测,需求数量、质量层次结构,供给数量、质量层次结构,计划的制定与实施,计划的控制与评估,人口政策及现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识及择业,偏好,户籍制度,组织外部因素,组织内部因素,人力资源因素,比较,第二十五页，共四十四页。,摩托罗拉人力资源规划,(guhu),案例,“组织管理与开展审核 每年一次,组织管理与开展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和方案所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和开展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理开展审核过程，为有方案的人员储藏、培养、晋升,(jnshng),、变更提供了科学的工具。,第二十六页，共四十四页。,根本,(gnbn),内容,明确企业,(qy),的关键性问题,分析组织结构与组织变化,分析人员配置与接替模型,确保