,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二章 战略性薪酬管理,战略性薪酬管理与企业战略,全面报酬管理,2024/11/15,1,第一节 企业战略与薪酬战略一、战略性薪酬管理,定义：在做薪酬决策时对环境中的时机与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全局的、长期的开展方向和目标。,薪酬决策帮助企业赢得并保持竞争优势,2024/11/15,2,薪酬管理的根本问题,五大层面,十大问题,战略层面,1,、应该采取什么薪酬战略配合企业的管理战略？,基本薪酬层面,2,、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？,3,、如何保证外部公平性？,4,、如何确立薪酬结构？,奖金层面,5,、凭什么支付奖金？,6,、支付多少奖金？,7,、如何支付奖金？,福利层面,8,、如何设计一套符合法律的福利体系？,9,、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？,制度层面,10,、如何使薪酬体系制度化？,2024/11/15,3,战略层面战略性薪酬管理,薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。,在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个主要问题就是：,薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。,2024/11/15,4,战略层面,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略和机制,薪酬理念与政策,社会与行业环境,法律环境,薪酬架构,薪酬制度,薪酬管理,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等,制度层面,技术层面,薪酬体系模型,2024/11/15,5,战略性薪酬管理内涵,1、薪酬管理的目标,2、如何达成薪酬的内部一致性,3、如何达成外部竞争性,4、如何认识员工的奉献,5、如何管理薪酬系统,6、如何提高薪酬本钱的有效性,2024/11/15,6,整体薪酬制度如何帮助我们获胜？,企业目标战略方案,战略前景价值观,业务部门战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬管理,薪酬决定,薪酬管理体系,雇员态度和行为,竞争优势,我们该经营什么？,我们如何在这些经营中获胜？,人力资源对我们取胜有何作用？,社会环境,竞争环境,法律环境,企业战略与薪酬战略的战略性选择,2024/11/15,7,例：,处于不确定性较弱的环境中的企业,处于不确定性较强的环境中的企业,多采用市场滞后工资水平政策,多采用市场匹配工资标准政策,多强调资历报酬,多强调绩效报酬,多采用一次性支付的工资调整政策,多采用分散的工资调整政策,多采用现金红利奖励,多采用股票红利奖励,多强调个人间的竞争,多强调员工的团队合作,多采用内部标准衡量工资计划的有效性,多采用外部比较衡量工资计划的有效性,2024/11/15,8,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的要求,减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重,采用e-hr管理,承担人力资源管理的新角色,与组织的战略目标紧密联系,简单明了有效的向员工传递明确的薪酬信息,2024/11/15,9,二、企业战略与薪酬战略,（一）公司战略与薪酬战略,（二）竞争战略与薪酬战略,2024/11/15,10,薪酬战略与企业战略之间的匹配性,成长、稳定还是收缩战略？,企业处于不同生命周期阶段时？,2024/11/15,11,1、成长战略：强调创新、风险及开发新市场,薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才,采取领先的外部薪酬政策，保持竞争力,薪酬结构确实定选择以员工技能为标准,与员工共担风险，分享成功以实现企业目标，如：加大绩效薪酬的比重；设计员工持股方案；培育员工的风险意识和奉献精神,对管理和决策的灵活性有很强的需求，赋予直线经理人员以较大的薪酬决策权,2024/11/15,12,2、稳定战略：保持市场份额或运营本钱,薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍，同时尽量降低薪酬本钱，建立和谐、稳定的劳资关系,采取市场跟随型薪酬政策，旨在降低现有人员的流动性，而非猎取更多人才,强调薪酬的内部一致性，薪酬结构确实定通常从员工所从事的工作本身出发,薪酬的构成：不强调企业与员工共担风险，稳定的根本薪酬和福利比重大。,薪酬决策的集中度比较高,2024/11/15,13,3、收缩战略：裁员、剥离、清算，摆脱现有危机,薪酬的战略目标主要是通过降低薪酬本钱来减轻企业的负担，让企业能够将精力集中在业务缩减上,采取滞后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定局部的比重,鼓励员工与企业共担风险，力图推行员工持股方案,鼓励员工参与薪酬管理的相关政策，借此培养员工的责任感和努力为企业的变革做奉献,2024/11/15,14,企业开展战略与薪酬战略的关系,企业发展战略,企业经营战略,薪酬策略,薪酬组合,薪酬性质与薪酬结构,迅速发展阶段,以投资促进发展,以业绩工资为主，刺激创业,高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利,高弹性，以绩效为导向,正常发展之成熟阶段,保持利润与保护市场,薪酬管理技巧,平均基本薪资，较高比例的津贴，中等的福利水平,高弹性，以绩效为导向；高稳定，年功工资；或折中以能力（工作）为导向组合,无发展或衰退阶段,取得利润并向别处投资,着重成本控制,较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,高弹性，以绩效为导向；或折中以能力（工作）为导向,2024/11/15,15,企业不同的生命周期阶段,薪酬战略要素,开发,成长,成熟,衰退,基本薪酬,低：为了储备资金增加投资，以促进组织成长,中：由于组织获益能力增强,中：由于组织获益能力稳定,高：因为激励计划难以奏效,短期薪酬,中：组织为储备资金,高：组织为促进新发展的事业稳定增长，借此相市场占有率高的组织挑战,高：为维持目前市场上的占有率,中：因遭遇困难,长期薪酬,高：因为资金短缺，要让员工与组织有同舟共济的感觉,高：为建立稳定的市场地位，市场价值计划更盛行,中：因为市场价值不再成长,低：企业市场价值已消失,2024/11/15,16,企业收益,时间,开发期,成长期,成熟期,衰退期,攮外型薪酬,攮外安内型薪酬,安内型薪酬,攮外安心型薪酬,企业生命周期与薪酬战略设计思路,2024/11/15,17,开展规模,开展阶段,薪酬分配形式,企业开展阶段与薪酬政策,2024/11/15,18,竞争战略与薪酬战略,经营战略,商业反馈,人力资源方面的配合,薪酬制度,创新战略：,提高产品的复杂性，缩短产品的生命周期,产品的领先地位,转向大众化生产和创新,周期,灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人,奖励对产品创新和生产过程的改革,薪酬以市场为基础,灵活的工作描述,成本领先战略：,注重效率，控制成本,操作精确,寻求节省成本的方法,少用人，多办事,重视竞争对手的劳动成本,提高可变薪酬,客户为中心战略：,提高顾客期望值,密切与顾客的关系,售后服务,对市场顾客迅速反应,关注顾客，超越顾客的期望值,以顾客为满意度为基础的激励薪酬,以与顾客的交往为依据评价工作和技能,2024/11/15,19,第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略,2024/11/15,20,传统薪酬战略的主要问题,忽略企业整体的战略目标;,与职位紧密相连的薪酬体系不适用于新型组织;,不适应新组织结构形态的改变;,鼓励性和灵活性较差,2024/11/15,21,全面薪酬战略的特点,战略性;,鼓励性;,灵活性;,创新性;,沟通性,2024/11/15,22,全面报酬战略,薪酬、福利、学习与开展、工作环境,可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长时机,2024/11/15,23,全面报酬模型,薪酬,福利,工作和生活的平衡,绩效管理与赏识和认可,开发与职业开展时机,2024/11/15,24,第三节 组织文化与薪酬战略管理,2024/11/15,25,职能型文化的组织模式,公司,部门,1,部门,2,部门,3,强调严密的,自上而下,的行政管理体系,1,、清晰的责任体系,4,、部门职责比较清晰,2,、合理的控制跨度,3,、强调技术和业务的专业化,2024/11/15,26,流程型文化的组织模式,客户,以,流程为中心,1,、以客户满意度为导向来确定价值链,4,、基于团队，共同承担责任,2,、非常强调质量和改进,5,、围绕流程和供应链来设定部门,3,、以定量和定性的方法来测量结果,公司,部门,1,部门,2,部门,3,2024/11/15,27,时间型文化的组织模式,强调,迅速反应,1,、高增长和新市场进入,4,、跨部门团队，包括高水平的专家,2,、项目驱动,3,、权力取决于对资源的控制,项目小组,市场机会,公司,部门,1,部门,2,部门,3,2024/11/15,28,网络型文化的组织模式,没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献,1,、以合伙人方式分配权力,2,、强调对公司总体目标的贡献,3,、以“合同”方式在主要合伙人之形成网络,员工,1,员工,1,员工,1,2024/11/15,29,二、特定企业文化下的薪酬管理,薪酬构成,组织文化的类型,职能型文化,流程型文化,时间型文化,网络型文化,基本薪酬,标准化的薪酬等级,适中的基本薪酬浮动性,范围较宽的薪酬等级,基本薪酬的低浮动性,范围很宽的薪酬等级,基本薪酬的高浮动性,唯一的薪酬等级,基本薪酬的高浮动性,个人奖励,有限使用奖励,每年支付一次,广泛运用奖励,中期支付,奖励使用适中,项目成功后支付,较少使用奖励,风险计划完成后支付,团队奖励,认可卓越的成功,收益分享,群体/团队奖励,项目利润分享,风险计划,利润分享,退休金,基于职位和工作年限有关,强调效益共享,强调效益、简便和短期工作,很少,健康保险,比较固化，较少灵活性，较低,比较固化，较少灵活性，中下水平,较灵活，与个人有关，中上水平,灵活，与个人有关,假期,多，与服务年限有关，较固化,中等，与服务年限有关,少，与服务年限和职位有关，灵活,少，与职位有关,2024/11/15,30,三、不同文化类型下的团队的薪酬战略,工作团队,项目团队,并行团队,伙伴团队,-技能薪酬,-素质、能力,-同事评价,-收益分享,-知识、技能,-素质、能力,-绩效认可,-360度评价,-影子股票,-利润分享,-绩效加薪,-绩效认可,-绩效奖励,-绩效认可,-利润分享,2024/11/15,31,案例：使用“以客户为中心的薪酬体系留住关键人才,一、背景,伯尔克公司是全美20家最大的营销研究和咨询公司之一。自1931年成立以来，公司一直以精湛的分析能力和前沿的研究方法著称，它提供的咨询效劳帮助众多企业不断取得进步。,公司主要在四个专业领域为客户提供咨询效劳：,2024/11/15,32,1、伯尔克营销调查为企业提供定制的全方位的营销研究、分析和咨询效劳，帮助他们了解市场动向。,2、伯尔克客户满意联合会为众多的公司客户提供客户满意度测评和管理方面的专业效劳。,3、伯尔克战略咨询集团提供实施战略性变革方面的咨询效劳，内容包括工作流程重整，基于活动的本钱方法，干部选拔制度、执行官评价以及最高阶层主管培训等。,4、培训和开展中心举办营销调查、数据分析、客户满意度测评和定性调查技术等方面的公开研讨会。,2024/11/15,33,二、高级咨询师客户执行经理的角色和挑战,高级咨询师或客户执行经理在公司的成功中扮演着关键的角色。这是一个身兼销售和咨询两种身份的职位，负责客户开发和管理的全部职责。扮演这种角色的个人有责任销售和维护伯尔克的所有产品和效劳。他们被组织成具有特定专长的专业领域(例如客户满意度、战略营销调查和专门的咨询效劳等)。不管身处哪个特定领域，高级咨询师都要负责工程建议书准备、产品或效劳演示、工程设计和管理、分析结果监督、负责咨询工程结果演示以及在必要时提供进一步的咨询等。总之，高级咨询师的职责是在伯尔克提供的产品和效劳线覆盖的范围内，开发和维持具有盈利能力的咨询业务。在许多情况下，高级咨询师是联结伯尔克公司和它的客户的纽带。,1989年开始，公司发现流失了大量的高级员工不是流失到已有的