,工作分析培训,工作分析培训,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,导读 （1）,后续工作,评分法,方法,概述,岗位评价概念,步骤,作用,11/15/2024,1,导读 （1）后续工作评分法方法概述岗位评价概念步骤作用10,低价转让:,超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.,mail:,qq:282148179,11/15/2024,2,低价转让:10/6/20232,“咨询全案资料完整版”,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!,此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询,项目资料及相关方法、工具及成果。,“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“咨询全案资料”列表请查阅附件。,为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行,资料品质的校验。,11/15/2024,3,“咨询全案资料完整版”10/6/20233,在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节,中心是“事”而非人。,是对各类岗位的,相对价值,进行衡量的过程。,岗位评价的概念,概念,说明,11/15/2024,4,在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁,岗位评价的作用,对岗位进行科学测评，以表现岗位相对价值大小,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序,为组织中的岗位归档列等奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬,作用,可以对岗位进行深层次分析，是解决企业难题一系列措施的组成部分,11/15/2024,5,岗位评价的作用对岗位进行科学测评，以表现岗位相对价值大小使性,岗位评价的步骤,完成各岗位的职务说明书,先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正,总结、调整,组建岗位评价专家组、操作组,培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案,全面实施。包括：岗位评价、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,确定评价方法,11/15/2024,6,岗位评价的步骤完成各岗位的职务说明书先以几个重点岗位作为试点,导读 （2）,后续工作,评分法,方法,概述,方法比较,方法简介,11/15/2024,7,中船重工710所岗位评价培训讲义,导读 （2）后续工作评分法方法概述方法比较方法简介1,岗位评价的基本方法,方法,是否量化,评估的对象,比较的方法,优点,缺点,职位排序法,是非量化的方法,对职位整体进行评估,是在职位与职位之间进行比较,简单、容易操作、省时省力,主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业,职位分类法,是非量化的方法,对职位整体进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,灵活性高、可以用于大型组织,对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值,因素比较法,是量化的方法,对职位要素进行评估,是在职位与职位之间进行比较,可以较准确确定相对价值,因素的选择较困难、市场工资随时在变化,评分法,是量化的方法,对职位要素进行评估,是将职位与特定的级别标准进行比较,可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位,工作量大，费时费力,11/15/2024,8,岗位评价的基本方法方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点职,就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。,职位排序法（1）,1.,对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。,2.,选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。,3.,选择排序的方法进行比较和排序。排序的方法一般有直接排序法和交替排法。,概念,步 骤,11/15/2024,9,就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等,生产单一、岗位较少的中小企业,职位排序法（2）,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。,岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。,评价结果的准确程度不高且不稳定,适用,问题,11/15/2024,10,生产单一、岗位较少的中小企业职位排序法（2）主观性强。特别当,是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。,职位分类法（1）,1.,确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便于操作并能有效地区分职位即可。,2.,为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。,3.,将组织中的各个职位归到合适的级别中去。,概念,步 骤,11/15/2024,11,是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们,是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。,职位分类法（2）,1.,确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便于操作并能有效地区分职位即可。,2.,为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。,3.,将组织中的各个职位归到合适的级别中去。,适用,问题,11/15/2024,12,是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们,是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。,因素比较法概念,1.,选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位（也称为标杆）,2.,分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。,3.,将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。,4.,将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,概念,步 骤,11/15/2024,13,是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评分法概念,1.,确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。,2.,根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素。根据公司的实际情况为各个因素分配权重。,3.,对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。,4.,对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。,概念,步 骤,11/15/2024,14,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数,导读 （3）,后续工作,评分法,方法,概述,评分法步骤,因素及权重,等级划分,应注意的问题,11/15/2024,15,中船重工710所岗位评价培训讲义,导读 （3）后续工作评分法方法概述评分法步骤因素及权,评分法：岗位评价的步骤,完成各岗位的职务说明书,组建岗位评价专家组、操作组,先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正,对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分,总结、调整,讨论岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等,培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案,全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,11/15/2024,16,评分法：岗位评价的步骤完成各岗位的职务说明书 组建岗位,评分法评价角度,责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的,重要性进行综合评估,知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合,评估,岗位性质：对岗位工作实际开展的所需表现进,行综合评估,环境方面：岗位工作环境对承担者造成的,影响进行综合评估,11/15/2024,17,评分法评价角度责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的,评分法：评价表的因素设计和权重分配,责任因素,（权重400）,风险控制的责任,经营损失的责任,决策的层次,领导管理的责任,组织人事的责任,内部协调的责任,外部协调的责任,工作责任范围,法律上的责任,环境因素,（权重40）,职业病,危险性,岗位性质因素,（权重190）,工作压力,脑力辛苦程度,工作地点稳定性,创新与开拓,工作紧张程度,工作均衡性,知识技能因素,（权重370）,最低学历要求,胜任工作时间,知识多样性,工作复杂性,工作的灵活性,创新与开拓,计算机知识,专业技术知识技能,专用技术知识技能,管理知识技能,沟通能力,公关能力,综合能力,对各因素及子因素的理解,11/15/2024,18,评分法：评价表的因素设计和权重分配责任因素环境因素岗位性质因,岗位评价因素：责任因素（1）,风险控制的责任：,指在,不确定,的条件下，为保证,项目争取、投资、产品研发、试验、装备生产,及其他项目顺利进行，并维持七一0合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。,经营损失的责任：,指在,正常,工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用等,额外损失,所承担的责任。,决策的层次：,指在,正常的工作中,需要参与决策，其责任的大小根据所参与,决策的层次,高低作为判断基准。,领导管理的责任：,指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的,层次和数量,进行判断。,组织人事的责任：,指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力。,内部协调责任：,指在正常工作中，与,内部单位协调,共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以,协调结果,对七一0所的影响程度作为判断基准。,外部协调的责任：,指在正常工作中需要与,外界维持密切工作关系，,以便顺利开展工作方面所负有的,责任,。其,责任,大小以联系的,频率和对方重要性,对七一0所形象的影响程度作为判断标准,工作责任范围：,指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对,七一0所影响的大小,作为判断责任大小的基准。,法律上的责任：,指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。,11/15/2024,19,岗位评价因素：责任因素（1）风险控制的责任：指在不确定的条件,岗位评价因素：知识技能因素,（2）,最低学历要求：,指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按,同等学力,判断。,胜任