单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略性薪酬管理,第一节 战略性薪酬管理的内涵,第,2,章,第二节 企业战略与薪酬战略,第三节 组织文化与薪酬管理,1,第一节 战略性薪酬管理的内涵,一、从传统薪酬到战略薪酬,二、战略研究的核心问题和,思考方法,三、战略性薪酬管理与公司,战略关系,四、战略薪酬管理的匹配,第一节,战略与薪酬管理,2,一、从传统薪酬到战略薪酬,第一节,战略与薪酬管理,传统薪酬的特点及其存在的问题,战略薪酬的内涵及特点,3,传统薪酬的特点及其存在的问题,第一节,战略与薪酬管理,特点：,传统薪酬以工作为导向。,传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。,传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。,4,传统薪酬的特点及其存在的问题,第一节,战略与薪酬管理,存在的问题：,传统薪酬不利于提高组织的学习性。,传统薪酬不利于提高组织的知识资本。,传统薪酬不利于组织的可持续发展。,传统薪酬不利于雇员的全面发展。,5,第一节,战略与薪酬管理,战,略,薪,酬,的,内,涵,及,特,点,内涵：,战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。,主流的战略理论流派：定位学派、核心能力学派和战略资源学派,见书,P18,页 图,2-1,基于战略的薪酬系统模型,6,二、战略研究的核心问题和思考方法,1,、行业选择,五力模型（现有厂商、上游、下游、替代产品和潜在参与者）,2,、产品和业务选择,波士顿矩阵（明星、问题、金牛、瘦狗）,3,、战略定位（动态竞争优势分析）,竞争者分析（未来目标、现行战略、能力、假设）,内部资源（能力）分析,4,、竞争方式选择,关键竞争要素分析、核心能力与资源,5,、内部管理优化,价值链分析,7,第二节 企业战略与薪酬战略,经营单位战略,我们应当到哪些领域去？,人力资源,战略,战略性薪酬决策,在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？,公司目标,/,战略规划,/,远景,/,价值观,薪酬系统,社会,/,竞争,/,规制环境,员工态度与行为,竞争优势,人力资源如何帮助我们获胜？,薪酬如何帮助我们获胜？,战略性薪酬管理与公司战略关系,8,战略薪酬管理的匹配,技 术,市 场,政府干预,使,命,、,目,标,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,薪酬管理,公,司,价,值,外部环境,优势、劣势,过去业绩,领导方式,内部环境,高层管理团队,企,业,战,略,经,营,战,略,人,力,资,源,战,略,战略性薪酬决策,职位分析,职位评价,薪酬调查,薪酬结构,绩效评价,系统的管理,薪酬体系,效率,公平,政策,薪酬目标,营销、投资、生产、研发,工作流程,职位体系,权力分配,任务分配,组,织,结,构,9,公司战略、人力资源战略薪酬战略之间的关系,1,、战略决定从而确定了报酬的支付对象和支付规模,员工的类型、规模和数量结构，,2,、企业战略决定薪酬水平与市场工资水平之间的关系,关键是人员质量因素,3,、不同层级因承担战略责任不同影响薪酬差异,4,、不同部门与岗位因承担战略责任不同而影响薪酬差异,5,、战略确定的核心人力资源和核心能力是薪酬激励重点,10,常见薪酬战略与公司战略匹配关系,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担（浮动薪酬）,时间导向,薪资水平（短期）,薪资水平（长期）,福利水平,薪酬决策的方式,薪酬决策的分析单位,低,短期,高于市场水平,低于市场水平,高于市场水平,集中的,职位,高,长期,低于市场水平,高于市场水平,低于市场水平,分散的,技能,薪酬的战略维度,11,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖,向集中的客户化和创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的薪酬,弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者,(,歧异战略,),提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,12,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平,追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性以及具体化的,职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖,以效率为中心,经营策略,13,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由员工接触到的顾客进行,绩效,或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心（基础与扩展）,提高客户的期望,14,微软放弃股票期权的由来：企业战略调整的需要,股票期权,最值得炫耀的,“,业绩,”,当属美国的硅谷奇迹。伴随着上世纪,80,年代末新经济的曙光，股票期权作为催生硅谷奇迹的新动力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微软为,“,集大成者,”,。然而，令人困惑的是，随着上世纪,90,年代后期,IT,泡沫的破灭以及世通、安然等公司,“,丑闻,”,频频，人们开始对股票期权的负面影响进行反思，股票期权遭遇到了前所未有的信任危机，特别是,2003,年,7,月,8,日微软宣布放弃股票期权,令全球大为震惊。,股票期权从激励神话到激励无效，从免费午餐到计入成本，从利用到滥用，难道真到该,“,寿终正寝,”,的时候了吗？,情况并非如此。,微软放弃股票期权的主要原因在于,：一是股市低迷，,许多新近加入微软的员工所持期权的执行价格远远高于微软现行市价，期权变成了的空头支票；,二是美国新的会计规则决定将股票期权列入公司成本，,也为微软最终决定放弃股票期权起到了一定的推波助澜作用；,三是微软已步入成熟期，公司的发展战略和激励机制也相应发生改变。,由此看来，微软放弃股票期权，这并不表明该制度已不适合现代企业的激励要求，而是从一个侧面反映出：,一家企业选择什么样的股权激励形式，决定因素主要在于企业的类型、企业所处的发展阶段、企业发展战略以及的股市环境如何等等。,15,在薪酬设计时必须充分考虑单位自身的发展阶段，在单位不同的发展阶段，由于单位的关键因素不同，单位的发展战略不同，相应地单位的薪酬激励模式也可能随之变化：,一是现金薪酬与股权薪酬的结构、短期激励和长期激励的关系将逐渐逆转。,在初创期，为降低成本，应以长期股权期权激励为主；进入成长期，长期激励和短期激励相结合，长期激励比重偏大；到了成熟期，长期激励和短期激励相结合，短期激励比重偏大；步入衰退期，则以短期现金激励为主。,二是从全员持股走向分层持股，从能力工资到绩效工资再到岗位工资,。在初创期，受资金流制约，宜采取能力工资、全员持股和股票期权；进入成长期，管理人员、核心技术人员、营销人员的作用凸现出来，宜主要采取绩效工资、管理层持股、技术入股、业绩股票等分层持股形式；到了成熟期，要保住市场、保住利润，企业的持续创新非常重要，应加强核心员工的股权激励，这时各方面发展比较规范和完善，宜主要采取岗位工资辅之以能力工资；步入衰退期，宜用高福利来留住关键人员。,三是股票期权的作用日渐减弱。,在初创期，宜采取股票期权；进入成长期，宜采用业绩股票、分红权转股权；到了成熟期，宜采取限制性股票和股权转分红权；步入衰退期，宜采取现金分红。,16,第三节 薪酬战略及其形成基础,第三节,一、组织文化的内涵及其分类,二、不同类型文化下的薪酬制度,17,一、组织文化的内涵及其分类,第二节,组织文化的内涵,组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期的发展过程中把组织成员 结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。,组织文化具有民族性、历史连续性、整体性和创新性等特点，并表现为组织目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度等方面。,18,一、组织文化的内涵及其分类,第二节,分类,组织文化,功能型文化,流程型文化,时效型文化,网络型文化,19,按照不同的标准可将组织文化分为不同的类型。美国著名的咨询公司海叶集团公司（,Hay Group,）按照组织工作的方式，将组织文化划分为功能型、流程型、时效型和网络型等四种类型。,20,（一）职能型文化,在过去的一百多年直到二十几年前，公司的组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部门功能、管理层级、稳定性和可靠性，尽可能使风险减到最小，一般只简单地采用财务指标来评价公司和部门的业绩。,这类公司非常强调长远计划。,职能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系。,21,职能型文化典型的特征有：,（,1,）清晰的责任体系；,（,2,）合理的控制跨度；,（,3,）强调技术和业务的专业化；,（,4,）基于委员会的团队，部门职责较清晰；,（,5,）强调依据预算和业务计划的财务结果。,许多传统产业，如钢铁企业、汽车制造企业具有较强的功能型文化特征。,功能型文化有利于提高组织的专业化水平和部门内部的工作效率，有利于上层经理能力的发挥。但容易形成部门本位主义倾向。,22,（二）流程型文化,以劳动分工和工作专门化为依据的职能型文化，虽然能在一定程度上提高效率，但过分运用影响了工作协调和生产积极性。,这一文化使业务流程的大部分时间耗散在工作交接面上，并在个别作业的高效率与整个流程的低效率之间存在矛盾。,它过分强调程序和规程，且专业化职能部门不对顾客全面负责，造成流程的割裂和破碎。,23,自上个世纪,90,年代中期以来，流程性的工作观得以在全球范围内流行。,对变革敏感的企业纷纷卷入了“企业再造”的浪潮之中，它们试图通过流程管理来提高企业的组织效率，通过越来越多地采用信息技术和方法来改变工作活动，以回应新的市场情况，提高顾客的满意度。,流程型工作文化的最大特点是使客户满意最大化，从外部来看，具体表现为对客户的理解，重视对客户的承诺，获得客户的信任。,从内部来看，从以产品为中心，到以流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队工作。,24,其主要的特点有：,（,1,）以客户满意为导向来确定价值链；,（,2,）基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；,（,3,）非常强调质量和改进；,（,4,）围绕流程和供应链来设定部门。,25,（,三）时效型文化,从,20,世纪,90,年代初开始，出现了一批时效型文化的企业，它们不仅仅满足于产品质量和客户满意，而且试图以最快速度把新产品和服务推向市场。,在公司战略上，速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。,时效型特征的公司不是以传统的投资回报来做简单的评价，而是鼓励员工培养多种能力，采用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经济附加价值或新产品或服务所达到的竞争地位。,所以，这类公司会尽最大可能利用人才和财力资源，以非常灵活的方式和最快速度抓住现存的或潜在的市场机会，并使市场最大化。,26,虚拟组织和学习型组织秉承的就是时效型文化,时效型文化的主要特点有：,（,1,）强调高增长和新市场进入；,（,2,）项目驱动；,（,3,）权力取决于对资源的控制；,（,4,）跨部门团队，包括高水平的专家。,27,（四）网络型文化,网络制组织和战略联盟组织是网络型文化的典型实践者。,网络制组织模式是为了适应信息社会的需要而发展起来的一种柔性自律型组织结构，它以组织小型化、层次扁平化（形成单层次组织）、自主管理、自愿结合、灵活多变为主要特征。,战略联盟组织模式，是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体，它是一种企业之间的暂时性组织形式。,由于所加盟的各个企业之间没有一个稳定的中心，在组织机构的形态上呈现出一种团状结构。,28,这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，通过与其他公司结成战略伙伴或充分利用外部资源以及发挥个人的天才使公司投资效益最大化，它强调以合伙方式共同为公司总目标服务。,网络型文化的主要特点有：,（,1,）以合伙人方式分配权力；,（,2,）强调对