,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,2009 Dr.Yonggui Wang(,王永贵,)All rights reserved,2009,王永贵博士 版权所有,服务营销,SERVICE MARKETING,王永贵,双博士、教授、博士生导师,对外经济贸易大学,电话：,传真：,电子邮件：,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第11章 效劳人员管理,服务利润链理论,1,服务人员管理纵览,2,3,服务人员授权,4,效劳企业内部营销,服务人员激励,效劳人员绩效管理,效劳文化,效劳利润链理论,内部服务质量,员工生产力,员工忠诚度,员工满意度,外部服务质量,收益成长,顾客满意度,顾客忠诚度,获利能力,工作场所设计,工作内容设计,员工甄选与发展,员工奖赏与肯定,服务顾客的工具,服务理念：为客户创造价值,符合顾客需求的服务设计与传递,保留,重复购买,推荐,效劳利润链,效劳利润链,1,顾客忠诚推动企业利润率和企业增长,2,顾客满意度推动顾客忠诚,3,价值促使顾客满意,4,员工生产效率推动价值,5,员工忠诚度推动生产效率,6,员工满意度促进忠诚度,7,内部效劳质量使员工满意,8,领导方式是利润链成功的根底,9,管理利润链中的相关联系,效劳利润链,员工生产效率推动价值,图10-3西南航空与其竞争对手业绩比照,西南航空与其竞争对手业绩比照,简化的效劳利润链,内部服务品质,员工满意度,员工忠诚度,外部服务品质,顾客满意度,顾客忠诚度,利润增长,关于利用效劳利润链的思考,（一）,盈利与增长,如何界定忠诚的顾客？,顾客盈利能力的衡量包括顾客推荐销售的盈利吗？,现有顾客挽留应占业务发展支出和激励措施多大的比重？,为什么顾客会改投他人门下？,（二）,顾客满意度,顾客满意度数据是否以客观、可靠和定期的方式搜集？,贵公司接受顾客意见反馈的地方在哪里？,如何利用顾客满意水平的相关信息解决问题,（三）,外在服务价值,如何衡量服务价值,如何令产品或服务设计者分享顾客的价值观,服务前如何衡量顾客期望值与实际感受值间的差异,除尽力保证服务到位，公司是否致力提高外在服务质量，对服务过失做出有效补救,（四）,员工生产效,如何衡量员工生产效率？,提高生产率的措施与每投入单位产生的服务的量变和质变关系程度有多大？,关于利用效劳利润链的思考(续),（五）,员工忠诚,如何培养忠诚的员工？,我们有否努力测定员工留驻率的合适水平？,（六）,员工满意度,那么衡量员工满意度时，是否运用与其相似的顾客满意度衡量标准？,顾客看重的因素是否应如管理者看重的因素一样，加入到员工挑选办法和准则中去？,认可和奖励员工时，顾客满意度、顾客忠诚度或服务的质和量占据什么位置？,关于利用效劳利润链的思考(续),（七）,内在服务质量,员工知道谁是顾客吗,员工对工作的技术支持和个人支持满意吗？,（八）,领导方式,何以评定企业的领导方式？,企业领导者花多少时间发展和维持以服务顾客和员工为中心的企业文化？,贵公司的服务利润链中，哪些关系最重要？,企业策略与盈利和增长的最大相关程度有多少？,员工的奖励和激励措施反映了这些关系的重要性吗？,关于利用效劳利润链的思考(续),效劳人员管理,研究的三个层面：,经理雇员层面,雇员角色层面,雇员顾客层面,研究的两个结论：,第一，经理人可以影响顾客接触人员的反响，从而增强效劳质量；,第二，顾客接触人员的反响深深的影响顾客的效劳质量感知和效劳接触感知。,雇员,顾客层面,雇员的态度和行为可以给顾客的效劳接触感知和效劳质量感知带来消极或积极的影响。,员工调节能力,员工的自我效力,员工的工作满意度,角色模糊,角色冲突,影响因素,经理雇员层面,正式控制：,一种可以影响员工或团队行为的预先管理机制，目的是保证既定的营销目标的实现。,执行过程中的行为或行动控制,营销活动开始前的行动,设定绩效准则，监视或评估结果,输入控制,过程控制,输出控制,正式流程控制机制,员工授权,以行为为根底的评估,效劳质量承诺MSCQ,效劳企业内部营销,内部营销：是指企业把营销概念引入企业内部，认为只有首先在内部市场开展积极的营销，企业才能更好地在外部市场效劳外部顾客。,员工态度,组织承诺,工作参与,工作激励,工作满足,员工行为,工作努力,工作绩效,外部营销行为,价格,广告,人员推销,公关,品质控制,营销导向,顾客态度与行为,顾客忠诚,顾客服务品质感知,顾客满意,内部营销,招募,训练,激励,沟通,留任,效劳市场营销管理模型,效劳市场营销管理模型,培训：基本的培训任务有三种,：,在公司内发展与顾客有关的服务策略,发展并强化服务策略以及兼职（,Part-time,）营销行为的有利态度,发展并提高员工之间的沟通、销售与服务技巧,管理支持与内部对话：管理支持的方式如下,：,透过每天的管理活动进行持续的正式培训计划,主动鼓励员工,让员工参与规划及决策制定,给予员工反馈、让信息流通及进行正式或非正式的双向互动沟通,建立一个开放的内部氛围,内部营销活动,内部营销活动,市场细分,大量内部沟通,与信息支持,人力资源管理,大量外部沟通,发展系统及技术支持,内部服务补救,市场研究,实施内部营销指导原那么,在有潜质的员工之间展开竞争,提供一个可以说明工作目的和意义的愿景,确保员工有适当的技能和知识,创造彼此提供支持的团队,协调自由因素,通过衡量和奖励手段来鼓励成就,通过研究形成工作设计决策,1,2,3,4,5,6,7,效劳人员授权,员工的工作范围增加,导致效劳传递的速度下降,雇员利用他们的职权为同他们相似的顾客提供更好的效劳,改变员工的态度和行为,效劳产品的定制化程度提高,效劳补救是授权,提高员工的积极性和生产力,目的,作用,本钱,授权的程度和类型,无任何权利,意见参与,工作参与,效劳人员绩效管理,员工业绩,/,绩效：,就是员工根据企业的要求与期望、工作职位的权限与职责，通过自己的努力，在特定的管理环境中所做出的或创造的工作成果及影响。,绩效管理的作用,使员工创造绩效、保持绩效、提高绩效，为企业增加绩效；,更全面有效的地考核员工的工作绩效，为鼓励员工，使用人才提供依据。,绩效管理的实施原那么,绩效管理应着眼于传达一种观念,绩效管理应着眼于前瞻性,绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平,绩效有三个层次：,企业绩效、部门绩效、员工绩效,效劳人员鼓励,在公司使命和价值中为,员工创造一种集体荣誉感,使员工清楚自己的任务、,重要性、业绩衡量准那么，,并以持续的方式追踪结果,给员工个人自由和,赚钱的时机，同时给他们,很大的风险，对他们的行,为很少做出规定,对个人成就表示尊敬并成认质量业绩,借助工资和红利系统来支持实施,鼓励员工的工作动机,是管理者首要任务之一,按照鼓励中的强化理论，,可以采用一些惩罚性鼓励措施。,现代管理理论和实践都指出，,在员工鼓励中，正面的鼓励,远大于负面的鼓励。,鼓励效劳员工的5种方式,鼓励员工的五种方式,效劳文化,凝聚作用,规范作用,扩散辐射作用,自我调控作用,激励作用,导向作用,组织文化,的表现,组织文化：,的概念使用来描,述组织中员工所,共享的一系列共,同标准和价值。,效劳文化的重要性,提高企业竞争力,形成共同的价值观,培育形成全体员,工共同遵循的最,高目标、价值标,准、根本信念以,及行为标准,效劳标准,效劳理念,效劳宗旨,效劳效果的统一,是企业在对客,效劳过程中所,形成的效劳理,念、职业观念,等效劳价值取,向的总和,效劳文化,内容,目的,积极作用,优秀效劳文化的构建,优质效劳文化的形成有四个前提条件：,战略的要求,1,组织的要求,2,管理的要求,3,知识和态度的要求,4,发展服务战略：,（,1,）业务使命是构成战略的基础。根据使命所指出的业务范围和方向，发展服务文化。,（,2,）人事政策是战略要求的另一个重要方面,服务文化的构建,建立组织结构：,（,1,）组织结构的建立为优质服务创造了组织的先决条件。,（,2,）关注非正式组织结构的存在。,（,3,）界定支持性职能的作用。,（,4,）建立经营系统、规章制度和工作流程,效劳文化的构建,管理者要扮演教练或领导的角色,对管理者的指导,合作也意味着组织成员有了一种正直的思想,发展服务导向的文化过程中，最大的危险莫过于含糊其词,监督工作业绩和结果也是管理工作的一部分,服务导向的管理风格的另一方面是形成一种积极的沟通氛围,发展领导方式,效劳导向的领导方式包括管理者和上级主管对各自角色的认识和对下属的态度以及他们作为管理者的工作表现,开展领导方式,设计效劳培训方案,知识导向的培,训和正直态度,的培训是相辅,相成的,员工应该熟悉,公司的任务、,使命、战略和,整体目标,如果企业所有,人员都可以被,效劳导向的思,维和行为调动,起积极性,为了到达优质,效劳所要求的,知识和态度，,对员工必须进,行培训,1,2,3,4,开展效劳文化的障碍和机遇,该变化同时存,在利端与弊端,形成一种特定,的文化需要牵涉,一系列内部问题,形成服务文化,首先需要决策者、,负责发展文化的人,和高层管理者达成共识,转变企业文化和,发展服务文化是,一项艰巨的任务,Thank You!,