Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,1,*,事业部制与组织变革,事业部制与组织变革,一、组织变革的重要意义 P4,二、如何理解事业部 P10,三、事业部变革实操案例 P23,目 录,一、组织变革的重要意义 P4目 录,一、组织变革的重要意义,1.1 何谓组织变革？,1.2 企业危机阶段论,1.3 市场格局与组织模式,1.4 主要组织模式对比,1.5 组织变革系统工程,一、组织变革的重要意义,一、组织变革的重要意义,1.1 何谓组织变革？,为支持企业战略转型和适应市场竞争，对企业原有的组织结构（含管理部门和业务部门）进行系统性、根本性的改变，并带来业务流程、管理流程的重组或优化,一、组织变革的重要意义1.1 何谓组织变革？为支持企业战,领导危机,组织危机,第二阶段：,组织变革,第三阶段：,资源整合,决策危机,官僚危机,第一阶段：,职能改造,第四阶段：,文化革命,整体上没有强有力的职能部门和组织权威；企业家个人领导，呕心沥血,。,职能体系较完备，形式上授权，但经常干预和变化；,泛家族化高度集权，职业经理难以发育，总经理疲惫不堪。,战略管理与资源整合没有纳入正轨，未形成持续的战略发展能力,。,机构臃肿，文牍主义盛行，市场反映迟钝，客户服务意识弱化。,借助外力突破瓶颈,“国务院与IBM,（中国）公司”,1.2 企业危机阶段论,领导危机组织危机 第二阶段：第三阶段：决策危机官僚危,生产主导型,营销主导型,资本运作型,组织形式,供求关系,供不应求,供过于求,垄断竞争,直线职能制,事业部制,控股制,啤酒业,家电业,军工业,1.3 市场格局与组织模式,生产主导型营销主导型资本运作型组织形式供求关系供不应求供过于,组织模式,直线职能制,事业部制,控股制,产生时代,19世纪末、20世纪初,20世纪20年代,20世纪五六十年代,适用范畴,中小型企业,大型专业化公司,多元化集团公司,使用环境,单一产品或项目,市场环境供不应求,多元化产品或业务,市场环境供过于求,多元化业务/产业结构,市场环境垄断竞争,主要特点,“军队式”管理，企业最高层集经营决策、生产指挥于一身，高度集权，下属单位没有经营自主权,按产品、地域或顾客划分为不同的业务单元，独立核算，在统一的战略部署指导下自主经营,设立若干（控股）子公司和参股企业，母公司靠控股权进行管控，分为”单纯性“和”混合型“两种,主要优势,命令统一，运行高效，便于资源高度集中配置,下属单位自主权加大，高层领导得以考虑战略问题，集权与分权有机统一,便于不同产业或市场领域进出、风险规避和控制更多的资源,主要弊端,业务单位没有积极性，市场反映迟钝，“大企业病”蔓延，高层陷入具体事务，无力于战略决策,各事业部本位主义倾向，最终经营风险无法回避,母公司有可能对子公司“失控”，过度多元化放大经营风险,关键因素,组织变革,组织变革+战略管理,组织变革+战略管理+企业文化,1.4 主要组织模式对比,组织模式直线职能制事业部制控股制产生时代19世纪末、20世纪,组织变革意义,成功变革前提,运作机制的平台,战略转型的关键,流程再造的龙头,资源整合的载体,文化提升的基础,领导成员精疲力竭,管理阶层职责不清,企业业绩徘徊不前,经营规模高速成长,精英人员流失加速,公司治理相对稳定,广泛发动反复论证,监控流程同步强化,多元业务公平竞争,薪酬考核系统变革,变革时机选择,1.5 组织变革系统工程,组织变革意义成功变革前提运作机制的平台领导成员精疲力竭公司治,二、如何运作事业部,2.1 杜邦公司的“单人决策制”,2.2 通用汽车的事业部创新,2.3 事业部制运作要点,2.4 事业部主要切割方式,2.5 相关案例,二、如何运作事业部,董事会,执行委员会,总裁,总办事处,企,业,发,展,部,财,务,部,人,事,部,工,程,技,术,部,黑,色,炸,药,操,作,部,高,效,炸,药,操,作,部,无,烟,操,作,部,销,售,部,重,点,原,料,部,杜邦成立于1799年，早期实行单人决策制，“亨利将军”72岁仍不要秘书，亲自写过25万封信。后来，相继有两位副董事长累死,20世纪初，借助当时兼并浪潮，建立了统一的杜邦公司，完成“功能型管理体制”整合和创新：在管理职能分工基础上，建立生产、销售、原料供应、职能和决策等部门；并在职能部门基础上，设立统一的总办事处，控制生产、采购、人事等活动,上述管理体制实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，职责清晰、效率提高。在第一次世界大战中，协约国40%的火药来自杜邦，到1918年，公司资产达3亿美元,2.1 杜邦公司的“单人决策制”,董事会执行委员会总裁总办事处企财人工黑高无销重 杜,2.2 通用汽车的事业部创新,GM:,2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）,美国通用汽车公司80年前的发明,斯隆先生的事业部组织模式,整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌,跨国公司、集团公司的主流组织模式,2.2 通用汽车的事业部创新GM:美国通用汽车公司80年前,定位,管控原则,内部竞争,事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程,在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原则，内部结算,各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其他事业部兼并,主要意义,划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度,引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据,解决集权与分权矛盾，培养企业家,2.3 事业部制运作要点,定位管控原则内部竞争事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品,.,事业部自定,总部审批或协调,人力资源,基层干部及普通员工人事管理,中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标；年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度,信息资源,市场反馈机制；信息收集整理渠道,品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形资产管理基本制度,财金资源,年度计划内的预算开支；限额内的费用审批,全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充；财务管理基本制度,生产运作,生产方式；指挥调度；设备维护,设备大修；调用；重要设备更换、添置,物资采购,采购计划、采购渠道、供应商,一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量评定制度,市场营销,外部产品定价；市场拓展,产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分；客户资源争夺；重点工程统筹,业务权限划分,事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立,集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现,.事业部自定总部审批或协调人力资源基层干部及普通员工人事管理,事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外）,按价值链横向切割,，分为：,采购事业部,生产事业部,营销事业部,研发事业部,利弊分析：,外地分支机构便于协同,便于资源相对集中配置,内部核算关系过多，影响独立性,按不同产品纵向切割,，分为：,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,利弊分析：,价值链完整，从生产、营销到部分采购，均自成体系，减少了内部核算关系,外地分支机构定位复杂,资源重复配置问题较多,2.4 事业部主要切割方式,事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业,准事业部制切割,（模拟事业部），分为：,采购/营销事业部,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,利弊分析：,共享采购或营销平台，统一控制,对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化,内部核算关系较多，影响独立性,“矩阵式”切割,，分为：,产品纵向事业部或,生产、营销等横向事业部,地区性分公司或事业部,利弊分析：,充分协调、资源共享,双向控制、指挥混乱,人员素质要求过高,内部核算关系过多，影响独立性,准事业部制切割（模拟事业部），分为：“矩阵式”切割，分为：,格兰仕股份,空调事业部,微波炉事业部,饮水机事业部,电机事业部,厨具事业部,磁控管事业部,压缩机事业部,电饭煲事业部,电风扇事业部,2.5 相关案例,2.5.1“纵切法”-格兰仕股份,主要特点：,1.各事业部自主经营、独立核算。,2.各事业部集研发、生产和销售于一体，自成体系，各自独立开展国内和海外市场业务。,3.管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要负责股份公司宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。,格兰仕股份空调事业部微波炉事业部饮水机事业部电机事业部厨具事,2.5.2 “横切法”-华为通讯,2.5.2 “横切法”-华为通讯,背景,：,国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元,特征,：,5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务,5个产品事业部：负责产品研发和集成调试,康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标）,其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作,资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作,背景：,TCL多媒体电子事业本部,TV事业部,AV事业部,显示器事业部,信息工程事业部,海外营业事业部,高频电子事业部,企业管理室,信息中心,技术支持中心,人力资源中心,财务中心,制造中心,采购中心,研发中心,本部办公室,审计室,项目管理部,商务部,2.5.3 “矩阵式”TCL集团,TCL多媒体电子事业本部TV事业部AV事业部显示器事业部信息,TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动通信和数码产品）自成体系、价值链极为完整,设立事业本部（超级事业部），对,关联概念,的产品进行统筹，按矩阵制运作,多媒体电子事业本部：用崭新的消费电子概念整合并提升TV、AV（贴牌生产）等传统产品；各事业部以销售为主，共享采购、研发、生产和信息支持等统一的平台,对各大事业集团的机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中,集团公司的整合、监控力度在迅速强化，借助信息网络手段、第三方物流和统一结算等,TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动,2.6 事业部制利弊分析,支持战略转型，建立新型组织平台,解决集权分权矛盾：经营决策权放开、战略控制和资源配置权集中,以营销为中心、客户为导向，加快市场反应，消除官僚病,“市场内生化”，竞争机制核算/考核，为业务决策提供真实数据,“模拟企业制”经理人的摇篮,积极作用,负面作用,在战略管理不力的情况下易导致本位主义,职能部门难免出现重复设置现象,内部交易增多，协调成本和财务核算量必然加大,只适用于单一产业领域内的多元化经营，无力应对产业多元化的管控要求,2.6 事业部制利弊分析支持战略转型，建立新型组织平台积极,三、事业部变革实操案例,3.1 企业概况,3.2 企业诊断,3.3 变革思路,3.4 操作要点,3.5,项目工作汇总,三、事业部变革实操案例,某石材集团创建于1987年，是一家高起点、高速度发展的石材企业，为亚洲最大的石材工艺生产厂家之一。,集团总部设在