Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版标题样,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,战略地图绘制,战略绩效管理,-,平衡积分卡体系,深圳市,万方,企业管理咨询有限公司,机密,战略地图绘制战略绩效管理-平衡积分卡体系深圳市万方企业管理咨,目录,战略地图意义,如何绘制战略地图,什么是战略地图,战略地图绘制案例,目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案,2,战略地图定义,在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。,简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。,战略地图定义在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长,3,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习与成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R&D,组合,设计,/,开发,上市,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品,/,服务特征,关系,形象,战略地图,-,说明企业如何创造价值,生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东,4,某企业战略示意图,某企业战略示意图,5,目录,战略地图意义,如何绘制战略地图,什么是战略地图,战略地图绘制案例,目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案,6,如果不能衡量，就无法管理？,如果无法描述，就无法衡量？,战略管理描述战略,衡量战略,沟通战略,战略管理,SMBSCSCO,企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。,战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。,战略地图的最大益处在于沟通战略,如果不能衡量，就无法管理？战略管理描述战略衡量战略沟通,7,战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间因果逻辑关系,战略规划,战略定位,战略目标,关键领域战略目标,利润,销售收入,市场份额,客户满意,分销铺货范围,深层价值驱动因素,供应链整合,产品组合的安排,生产线的使用,员工满意,提升产品知名度,产品概念的独特性,严格控制成本,渠道伙伴的选择,生产与销售的配合,新产品推出的管理,品种优化,建设分销商管理系统,满意度提升计划,战略规划所应提出的目标,战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题,战略地图,-,战略主题,关键战略措施归纳为各层面战略主题,战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，,8,目录,战略地图意义,如何绘制战略地图,什么是战略地图,战略地图绘制案例,目录战略地图意义如何绘制战略地图什么是战略地图战略地图绘制案,9,战略地图绘制说明,绘制战略地图，实质是找到实现战略目标的关键成功素因和内在逻辑关系,战略地图绘制说明绘制战略地图，实质是找到实现战略目标的关键成,10,战略地图绘制步骤,战略地图绘制步骤,关键步骤,梳理公司战略任务系统,确定股东价值差距,选择财务战略,财务战略举措分析,客户细分,利益相关者价值主张分析,预选战略地图模板,市场细分,客户细分,提取市场战略主题,企业,SWOT,分析,内部运营矩阵分析,内部运营主题归纳,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,1,2,3,4,5,确定战略,资产准备,确定战略,财务目标,确定业务,增长路径,确定客户,价值主张,确定内部,运营主题,分析工具,杜邦分析,利益相关者价值主张调查,战略地图模板,产品市场多元化矩阵,行业关键成功因素分析,SWOT,分析工具,内部运营矩阵,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,战略地图绘制步骤战略地图绘制步骤关键步骤梳理公司战略任务,11,战略地图绘制步骤,-,确定战略财务目标,战略地图绘制步骤,关键步骤,梳理公司战略任务系统,确定股东价值差距,选择财务战略,财务战略举措分析,客户细分,利益相关者价值主张分析,预选战略地图模板,市场细分,客户细分,提取市场战略主题,企业,SWOT,分析,内部运营矩阵分析,内部运营主题归纳,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,1,2,3,4,5,确定战略,资产准备,确定战略,财务目标,确定业务,增长路径,确定客户,价值主张,确定内部,运营主题,分析工具,杜邦分析,利益相关者价值主张调查,战略地图模板,产品市场多元化矩阵,行业关键成功因素分析,SWOT,分析工具,内部运营矩阵,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,战略地图绘制步骤-确定战略财务目标战略地图绘制步骤关键步,12,明晰公司战略任务系统,使命是我们赖以生存的方式,使命是目前我们所经营之业务的描述、或未来想要经营业务的描述,英国航空公司飞机维修部门,成为全球最佳和最成功的波音747,机型维修商,价值观是企业文化的重要组成部分,价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点,通用电气,无界限的行为、速度和伸展性,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识,愿景是我们未来要达到的图景,愿景在一定时间段内可以变化,摩托罗拉,让产品更智能，让生活更美好,明晰公司战略任务系统使命是我们赖以生存的方式 英国航空,13,财务目标的设定可以从以下五个方面考虑,长期股东价值是怎么样实现的？通过生产力战略还是增长战略？,如果采取生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率的策略？,如果采取的是增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值的策略？,如果采取以上策略，我们的有哪些关键举措？,我们采取的策略跟关键举措会影响到客户维度、内部运营维度的哪些方面？,财务目标的设定可以从以下五个方面考虑长期股东价值是怎么样实现,14,确定战略财务目标,长期股东价值,增长战略,生产力战略,增加收入机会,提高客户,价值,提高资产,利用,改善成本结构,首先确定战略财务目标，如投资回报率、净利润、,EVA,、销售收入。及股东价值差距,其次，根据战略财务目标，将股东价值差距分配给增长战略和生产力战略,确定增长战略、生产力战略的实现方式,财务目标,减少现金支出,提升价值链成本竞争力,现有资产管理能力,投资机会,改善现有客户的盈利性,新市场,新产品,新区域,新客户,业务增长路径,价值链优化,确定战略财务目标长期股东价值增长战略生产力战略增加收入机会提,15,杜邦分析，评价企业绩效，诊断企业价值过程,杜邦分析法,利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩,统计分析财务数据，提取关键举措,尤其适合分析价值创造效率,销售利润率,投资回报率,企业经营管理状况,销售增长,成本费用,资产使用效率,投资机会,债务健康状况,资产周转率,财务杠杆,杜邦分析，评价企业绩效，诊断企业价值过程杜邦分析法利用几种主,16,战略地图绘制步骤,-,确定业务增长路径,战略地图绘制步骤,关键步骤,梳理公司战略任务系统,确定股东价值差距,选择财务战略,财务战略举措分析,客户细分,利益相关者价值主张分析,预选战略地图模板,市场细分,客户细分,提取市场战略主题,企业,SWOT,分析,内部运营矩阵分析,内部运营主题归纳,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,1,2,3,4,5,确定战略,资产准备,确定战略,财务目标,确定业务,增长路径,确定客户,价值主张,确定内部,运营主题,分析工具,杜邦分析,利益相关者价值主张调查,战略地图模板,产品市场多元化矩阵,行业关键成功因素分析,SWOT,分析工具,内部运营矩阵,确定战略实施的资源及风险,制定战略实施计划,战略地图绘制步骤-确定业务增长路径战略地图绘制步骤关键步,17,产品、服务组合分析（增长方式）,我们应该侧重于哪些产品？,我们当前的产品结构是否合理？,我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？,我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？,向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,产品、服务组合分析（增长方式）我们应该侧重于哪些产品？我们业,18,吉列公司市场增长路劲,当前业务,现有客户,新客户,现有产品,新产品,现有价值实现系统,新型价值实现系统,现有地区,新地区,现有行业结构,行业结构的改善,现有竞争领域,新竞争领域,新客户,凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群,准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资,举例,在1992年到1995年间推出,感应剃须,女用型和超级,感应剃须刀,Zeien,计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番,新地区,对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长,真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家,独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展,举例：吉列进入俄罗斯,新产品,利用品牌来在全球推出新产品,利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入,举例(刀片和剃毛用品业务),第一个安全剃须刀(1903),带套的不锈钢刀片(1963),第一个双刀片剃须刀(1971),有枢轴头的,Atra,剃须系统(1977),感应剃须刀(1989),女用,S,感应剃须刀,(1992),超级感应剃须刀剃须刀(1994),进入新的竞争舞台,历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台,文具：1955年,Papermate,小家电：1967年,Braun,口腔护理：1984年,Oral-B,1996,年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购,Duracell,现有客户,系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品,举例,从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统,举例,当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新,19,确定业务增长路劲，提取市场战略主题,产品市场多元化矩阵：,将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多元化战略,现有市场,现有产品,新市场,新产品,新市场包括新客户、新区域,价格,质量,可用性,功能,选择,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,C1.1,引进、开发,IM,、,IS,新产品销售,C1.2,大力开发国内空白市场、渗透老市场,客,户,C2,提升客户满意度,C1.3,大力开发东南亚市场,C1,加快新产品销售，推动东南亚、国内新市场开发,举例,产品市场多元化矩阵：将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的,20,战略地图绘制步骤,-,确定客户价值主张,战略地图绘制步骤,关键步骤,梳理公司战略任务系统,确定股东价值差距,选择财务战略,财务战略举措分析,客户细分,利益相关者价值主张分析,预选战略地图模板,市场细分,客户细分,提取市场战略主题,企业,SWOT,分析,内部运营矩阵分析,内部运营主题归纳,确定