单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,儒思（北京）教育科技有限公司,讲 师：崔晓光,绩效管理量化技术,儒思（北京）教育科技有限公司绩效管理量化技术,了解绩效量化的理念与方法，增强量化管理意识,掌握所管理领域的绩效量化技术，学会量化指标、工作计划和行为、态度的量化方法,指标赋值的方法和指标权重的设计方法,了解考核结果应用中的数量关系,交流目的,了解绩效量化的理念与方法，增强量化管理意识 交流目的,绩效量化的理念,绩效量化的方法,绩效量化的技术,设计权重的方法,指标赋值的方法,应用中数量关系,目录,绩效量化的理念绩效量化的方法绩效量化的技术设计权重的方法指标,能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）；,没有不能量化的，只有不必要量化的；,定性指标行为化、活动化和流程化；,既不能量化，也不能行为化、活动化的,指标或计划不能填进考核表。,绩效量化的理念：,能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）；绩效量化的理,绩效量化的方法,绩效量化的理念,绩效量化的技术,设计权重的方法,指标赋值的方法,应用中数量关系,目录,绩效量化的方法绩效量化的理念绩效量化的技术设计权重的方法指标,一次量化与二次量化,类别量化与模糊量化,顺序量化、等距量化与比例量化,当量量化,绩效量化的主要方法,一次量化与二次量化绩效量化的主要方法,一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：第一类：当“一”与“二”作序数词解释时：,一次量化是指对考核指标进行直接的定量刻画。量化对象一般具有明显数量关系，也称为实质量化。,二次量化即指对考核指标进行间接的定量刻画，即先定性描述，然后再定量刻画的量化形式。量化对象没有明显的数量关系，也称为形式量化（即第一次是定性，而第二次才是量化）。,例：很好 较好 一般 较差 差,5 4 3 2 1,绩效量化的主要方法,一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：第,例会、述职高效（行为锚定）：,提前并按要求准备会议和述职文件，并准备详实的材料进行佐证，能发现问题，并提出切实可行的解决方案。（,5,分）,提前并按要求准备会议和述职文件，市场分析透彻，能发现问题，并提出解决方案。（,4,分）,按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职材料，并能现场发挥。（,3,分）,按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职文件，照本宣科。（,2,分）,按时参加例会和述职，并做到现场发挥。（,1,分）,绩效量化的主要方法,例会、述职高效（行为锚定）：绩效量化的主要方法,一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：,第二类：,当“一”与“二”作基数词解释时,：,一次量化,是指,考核指标,的量化过程可以一次性完成,。,原始的,考核,数据直接综合和转换,。,例：销售额,：,50,万,二次量化,是指整个考核量化过程要分两次计算才能完成。例：人资部经理考核得分,=,部门考核成绩*,60%+,个人考核成绩*,40%,。,5,月份部门得分：,90,；个人得分：,80,人资经理,5,月考核得分,=90,*,60%+80,*,40%=86,绩效量化的主要方法,一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：绩,二、类别量化与模糊量化,类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。,类别量化,就是把考核指标（对象）划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。,例如，,0,为女性，,1,为男性,模糊量化,则要求把考核对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。,类别量化与模糊量化都可以视为二次量化。,绩效量化的主要方法,二、类别量化与模糊量化绩效量化的主要方法,模糊量化：考核“领导风格”指标,民主型,中介型,专制型,张三,0.8,0.1,0.1,李四,0.6,0.3,0.1,王五,赵六,绩效量化的主要方法,模糊量化：考核“领导风格”指标民主型中介型专制型张三0.,三、顺序量化、等距量化与比例量化,顺序量化,一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的考核对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。例：有些公司设的优秀员工奖；学校对老师的考核。,等距量化,则比顺序量化更进一步，它不但要求考核对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个考核对象间的差异相等，然后在此基础上从才给每个测评对象一一赋值。,比例量化,又比等矩量化更进一步，不但要求考核对象的排列有序等矩关系，而且还要存在倍数关系。,绩效量化的主要方法,三、顺序量化、等距量化与比例量化绩效量化的主要方法,绩效量化的主要方法,类别,分 级,得分,顺序量化,很好 较好 一般 较差 很差,第一名 第二名 第三名 第四名 第五名,等距量化,很好 较好 一般 较差 很差,100 90 80 70 60,比例量化,很好 较好 一般 较差 很差,100 80 60 40 20,绩效量化的主要方法类别分 级得分顺序量化,四、当量量化,当量量化：,就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一的转化，对他们进行近似同类同质的量化。,绩效量化的主要方法,四、当量量化绩效量化的主要方法,当量量化示例,素质,权重,%,分 数,得分,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,知识,15,个人品德,15,沟通技能,20,管理技能,10,营销技能,40,总分,中介变量,当量量化示例权重分 数1234567,绩效量化的技术,绩效量化的方法,绩效量化的理念,设计权重的方法,指标赋值的方法,应用中数量关系,目录,绩效量化的技术绩效量化的方法绩效量化的理念设计权重的方法指标,量化指标的选择,对于量化指标，为了准确量化，可以从以下三个角度选择：,1,、存在绝对指标且能反映指标价值的，尽量用绝对指标正面量化：销售额、生产量,（可以降低收集成本）。,2,、不确定绝对指标能否反映指标价值，先思考相对指标，不好衡量找绝对指标。,如：一月内，甲生产,1,万个产品，不合格的有,100,个，乙生产,1,千个，不合格,30,个。,相对指标：甲,1%,乙,3%,（收集相对指标管理成本高）；,绝对指标：甲,100,乙,30,个。,3,、正面不好衡量，找反面指标。如出错次数、出错人次,绩效量化的技术,量化指标的选择对于量化指标，为了准确量化，可以从以下三个角度,工作计划（非量化指标）的量化方法,我们通常用,QQTC,模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、快、好、省”即数量,Quantity,，时间,Time,，质量,Quality,，成本,Cost,等四个方面思考。对于不好量化的质量维度，我们可以引入“客户评价”。,对于计划类指标我们可以选择其中的一个或多个维度进行量化。（原则：选择被考核对象可以控制的维度）,如果每个都选，就是典型的“四维成像法”，,而且有些工作计划不四维考核，还真不行！,例如对“完成人力资源规划书”这项重点工作进行考核，就可用这种方法。,绩效量化的技术,工作计划（非量化指标）的量化方法我们通常用QQTC模型对指标,不能量化的尽量细化，细化到可追溯,一、工作分解的方式细化：,培训活动的量化考核,培训师,培训组织者,受训者,满意度调查,直接指标法,考试、考勤,均能实现量化,绩效量化的技术,不能量化的尽量细化，细化到可追溯 一、工作分解的方式细,二、目标,-,对策分解的方式细化：,绩效量化的技术,不能量化的尽量细化，细化到可追溯,对策,组织学雷,锋做好事,加强精神,文明建设,局长,分管副局长,目标,对策,社区居民存药义务检测,科长,对策,目标,寻找社区,准备设备,组织专家,副科,对策,一周联系三个社区,每社区两台设备,每台设备两位专家,目标,张三,李四,王五,二、目标-对策分解的方式细化：绩效量化的技术不能量化,三、流程,-,职责分解量化：,投标,管理,项目,跟踪,信息,搜集,商务,谈判,项目,执行,市场,拓展,合同,签订,项目,回款,市场部,职 能,绩效量化的技术,不能量化的尽量细化，细化到可追溯,三、流程-职责分解量化：投标项目信息商务项目市场合同,销售项目管理流程的成果清单和责任人,销售项目管理流程的成果清单和责任人,主要活动,主要工作成果,主要责任人,信息收集,客户信息统计表,业务人员,投标管理,资格预审材料、投标文件等,业务人员、技术人员,项目签约,销售合同,业务人员,立项管理,立项预算表等,业务人员,采购供货,准确、及时采购,采购人员、业务人员等,售后安装,售后服务满意度调查表,售后人员,回,款,项目回款,业务人员,绩效量化的技术,销售项目管理流程的成果清单和责任人销售项目管理流程的成果清单,外部环境,内部环境,可,考,可,考,定性指标的量化技术,绩效量化的技术,态度,能力,结果,行为,外部环境可可定性指标的量化技术绩效量化的技术态度能力结果行为,分数,积极性,忠诚度,1,分,等候指示再干活,不散布信息,2,分,咨询有何工作可以分配,在需要时坚守阵地,3,分,提出建议再做行动,生涯规划与公司一至,4,分,行动，例外情况征求意见,危机的时候体现价值,5,分,单独行动，定时汇报结果,通过本职工作可以扭转局势，创造新局面,定性指标的量化技术,一、行为锚定法：,绩效量化的技术,分数积极性忠诚度1分等候指示再干活不散布信息2分咨询有何工作,热情待客,1,分,对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助；,2,分,对于进入店门的顾客，能够打招呼，但态度不好；,3,分,对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼；,4,分,对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；,5,分,对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助；,绩效量化的技术,定性指标的量化技术,一、行为锚定法：,热情待客1分对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供,二、分项扣分法：,考核指标,目标值（或内容）,考核办法,仪容仪表,依据物业部对仪容仪表的规定,每出现一种不合规情况扣,2,分,按规定穿工服。,每周服装保证清洗两次，熨烫一次，衣冠干净整洁。,头发必须扎起来，不得披肩散发，,发型梳理,要,整齐。,不得留有较长的手指甲，不能画浓妆,。,绩效量化的技术,定性指标的量化技术,二、分项扣分法：考核指标 目标值（或内容）考核办,指标赋值的方法,绩效量化的方法,绩效量化的技术,设计权重的方法,应用中数量关系,目录,绩效量化的理念,指标赋值的方法绩效量化的方法绩效量化的技术设计权重的方法应用,指标赋值的原则与方法：,先进合理：,先进：跳一跳能摘到的桃子才是好的目标；合理：所定目标要,70-80%,的员工努力能达到。,定量准确：,目标（赋值）的目标是下属通过自己加加减减得到的分数跟主管的得分相差不多。,试行收集法：没有历史数据，可以在模拟运行时收集,联合基数法：,（举例）,层差说明法：,指标赋值的方法与技巧,指标赋值的原则与方法：指标赋值的方法与技巧,考核计分的方法：,扣分法：,连续记分法：,非此即彼法：,层差说明法：,指标赋值的方法与技巧,考核计分的方法：指标赋值的方法与技巧,扣分法：,是一种预先给一个工作任务理想状态下的标准分数，然后对标准分进行扣减、而不进行加分的考核方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有发现问题就是满分。如“保洁人员的卫生保持指标”,。,连续记分法：,是一种在目标值左右的某个区间连续计分的方法，考核分数,=,实际值,/,目标值*,100%,。,非此即彼法：,是指对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么是完成，要么是没完成，考核结果也只有两种情况。如“重大安全生产指标”。,指标赋值的方法与技巧,扣分法：是一种预先给一个工作任务理想状态下的标准分数，然后对,层差说明法：需要设淘汰值、目标值和挑战值,类别,含义,一般设定原则,淘汰值,超过目标心理底线，为不能容忍的数值区间。,无须特别设计，目标值限度以下即为淘汰值。,目标值,正好完