,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第十三章 组织结构与战略控制,第一节 组织结构的设计,第二节战略与组织结构的发展模式,第三节战略实施与控制,第十三章 组织结构与战略控制第一节 组织结构的设计,学习要点及目标,了解组织结构的设计的含义与原则,理解如何利用职能型组织结构实施业务层战略,理解如何利用三种形式的多部门组织结构实施不同的多元化战略,了解与三种国际战略相匹配的组织结构,了解战略失效含义、原因,理解战略、组织结构与控制系统的匹配机制,学习要点及目标,组织结构的类型,1,、,U,型组织结构,2,、,M,型组织结构,3,、,H,型组织结构,西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为型,(,一元结构,),、型,(,控股结构,),和型,(,多元结构,),三种基本类型,组织结构的类型,引导案例 ：戴尔的野心,-,组织结构以战略为导向的调整,战略与组织结构的关系是什么？,戴尔为什么要调整组织结构？,引导案例 ：戴尔的野心-组织结构以战略为导向的,第一节 组织结构的设计,（一）组织结构的类型,（二）组织结构设计的方法（含义，任务，原则,（四）组织设计的影响因素,(,五,),组织设计的程序与步骤,第一节 组织结构的设计（一）组织结构的类型,这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。,1.,直线结构,（一）组织结构的类型,-U,型结构,老板兼总经理,合伙人兼助手,员工,员工,员工,员工,这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简,优点：,在职能范围内实现规模经济,集中的战略控制,权责清晰,缺点：,合作困难,在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光,鼓励部门间的竞争,战略竞争可能会很缓慢。,2.,职能结构,董事会,总经理,营销部,副总经理,研发部,人事部,副总经理,生产部,财务部,优点：在职能范围内实现规模经济2.职能结构董事会总经理营销,3,直线职能制结构,直线职能制组织结构又称为直线参谋式,，它在直线制的基础上吸收了职能式的长处，各级管理部门均设置相应的职能部门，从事各项专业管理活动，这些人无权发出命令，但可以作为管理者的参谋，负责与上级对口职能部门联系，经办一些管理事务，于是便形成直线职能式组织。直线职能制结构能保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是,U,型组织的最为理想的管理架构，因此，这种组织形式被广泛采用。,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能制组织结构又称为直线参谋式，它在直线制的基础,（,l,）产品事业部结构（,Product division structure,）,（一）组织结构的类型,-M,型结构,总经理,事业部,经理,产品组,A,品牌,A,事业部,经理,产品组,B,品牌,B,事业部,经理,产品组,C,品牌,C,生产,营销,销售,分销,产品事业部结构的优点,：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部或产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。,产品事业部结构的缺点,：各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层,（l）产品事业部结构（Product division st,（,2,）多事业部结构（,Multi-division structure,）,董事会,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A,事业部,B,事业部,C,事业部,市场部门,财务部门,人事部门,研发部门,生产部门,多事业部机构的优点主要体现在,：一是实现了有效分权。二是实现了企业多元化扩张与专业化经营的统一。,多事业部机构的缺点主要体现在,：一是职能机构重叠。二是加大了总公司和事业部、各事业部之间的关系协调难度。,（2）多事业部结构（Multi-division struc,（,3,）矩阵式结构（,Matrix structure,）,总经理,职,能,部,门,项目团队,A,项目团队,B,项目团队,C,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。,（3）矩阵式结构（Matrix structure）总经理职,（一）组织结构的类型,-H,型结构,H,型结构（,Holding company,，,H-form,）即母子公司结构，其中股权关系是母子公司联系的纽带，母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。,H,型结构严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。此种结构强调，母公司对子公司的管理必须通过子公司的董事会，投入和调出资源均受到一定程度的限制，监督和控制多为间接方式，子公司的自主权较大。,控股公司,（核心企业）,行业核心企业,C,行业核心企业,A,行业核心企业,B,子公司,子公司,（一）组织结构的类型-H型结构H型结构（Holding,（二）组织结构设计的方法（含义，任务，原则）,组织结构设计，是通过对组织资源的整理和优化，确立组织某一阶段的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。,组织设计的原则：目标性原则 精简性原则,统一性原则 弹性原则决策执行与监督分离的原则,（二）组织结构设计的方法（含义，任务，原则）组织结构设计，,（四）组织设计的影响因素,1.,环境的影响,环境分为一般环境和任务环境两类,2,技术的影响,3.,战略的影响,（四）组织设计的影响因素1.环境的影响,(,五,),组织设计的程序与步骤,1,组织目标的确定,2,基本职能分析,3,职能分解,4,目标分解,5,职务分析,6,管理控制,(五)组织设计的程序与步骤1 组织目标的确定,第二节 战略与组织结构的发展模式,（一）战略与组织结构的关系（二）组织结构与战略的匹配（三）国际化战略的实施,第二节 战略与组织结构的发展模式（一）战略与组织结构的关系,快于,企业战略的变化,组织结构的变化,战略前导性,组织结构的变化,慢于,战略的变化,组织结构滞后性,战略的前导性和组织结构滞后性,（一）战略与组织结构,1,、战略与组织结构的基本关系,（,1,）是组织战略适应组织结构还是组织组织结构适应组织战略？,快于企业战略的变化组织结构的变化战略前导性 组织结构的变化慢,战略前导性与组织结构滞后性,A,、战略前导性：,企业战略的变化要快于组织结构的变化；,战略前导性与组织结构滞后性A、战略前导性：,B,、组织结构滞后性,:,企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。,组织结构滞后性的原因：,1,）新旧结构的交替有一定的时间过程；,2,）管理层的反对；,3,）普通员工的反对；,组织结构是战略的基础,组织结构能反作用于战略,结构跟随战略,钱德勒,B、组织结构滞后性:组织结构是战略的基础结构跟随战略钱,（,2,）企业战略影响结构的两个方面,第一：,不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。,第二：,战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。,（2）企业战略影响结构的两个方面,企业战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,组织绩效得到改进,建立新的组织结构,钱德勒的战略,-,组织结构关系图,组织结构与战略的关系,企业战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新的,（,3,）组织结构对战略的限制作用,首先,，,当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时。,其次,，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。,最后,，,企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息,。,（3）组织结构对战略的限制作用,组织结构的发展模式,销售增长,多部门结构,职能制结构,简单结构,规模扩大,战略和结构的发展模式,一直以来，成功的企业都是从简单结构开始转向职能型结构再到多部门结构，来支持其发展战略的改变,组织结构的发展模式销售增长多部门结构职能制结构简单结构规模扩,2,、组织结构与战略的匹配,1.,实施业务层战略的职能型组织结构,（,1,）实施成本领先战略的职能型组织结构,（,2,）实施差异化战略的组织结构,（,3,）实施成本领先差异化整合的组织结构,（,4,）实施市场集中（聚焦战略）的组织结构,2、组织结构与战略的匹配,（,1,）实施成本领先战略的职能型组织结构,CEO,集中化的员工,财务,人力,运营,营销,技术,图,13-10,实施成本领先战略采用的职能制结构,企业实施成本领先战略是希望能把大量的标准化的产品卖给行业或细分的客户。,组织结构中专业化、集权化和规范化特征对成功实施成本领先战略有着重要作用。在成本领先战略中，经理人将企业的工作分为内部同质的不同分支，而划分的基础通常是一些职能领域，如产品生产或客户服务等。将工作按其专门性来划分和重组，公司就能通过雇员们对单一专业的特定工作行为产生的高效率来获得成本上的节约,（1）实施成本领先战略的职能型组织结构 CEO集中化的员工财,（,2,）实施差异化战略的组织结构,企业实施差异化战略生产的产品，使客户感觉企业是在以不同的方式为客户创造价值。实施这种战略的企业希望把非标准化产品卖给有独特需求的客户。,总裁与很少助手,营销副总裁,研发副总裁,人力资源,财务,营销,运营,新产品与开发,图,13-11,实施差异化战略的职能制结构,（2）实施差异化战略的组织结构 企业实施差异化战略生,（,3,）实施成本领先差异化整合的组织结构,为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务,。,（3）实施成本领先差异化整合的组织结构 为了,（,4,）实施市场集中（聚焦战略）的组织结构,职能型组织结构与实施成本低廉的控制手段的结合使用在一定程度上可以抵消产品成本的高昂，并可以提高组织基于个性化服务的竞争优势和对顾客的迅速反应。,（4）实施市场集中（聚焦战略）的组织结构 职能型组织结构与实,2.,实施公司层战略的组织结构,（,1,）运用合作形式实施限制性相关战略,（,2,）运用多事业部形式实施联系型相关战略,（,3,）运用竞争形式实施不相关多元化战略,2.实施公司层战略的组织结构（1）运用合作形式实施限制性相,（,1,）运用合作形式实施限制性相关战略,公司总部,总裁,法律事务,政府事务,财务,营销,人力资源,战略规划,研发,产品部,产品部,产品部,产品部,产品部,实施限制性相关战略，最高层次的形式是矩阵组织。矩阵式组织是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的双重组合结构，这种结构的复杂性同时也保证了它在提高公司各个部门之间的协调性。然而，水平协调的关键在于大量的信息的处理，这种合作必然会带来经理人自主权的丧失，部门经理并不总是愿意投入到这种组织结构所要求的综合信息处理的活动中。由于部门经理的薪酬与部门业绩相匹配，那些共享企业战略资产而获