,东尚股份人才梯队建设方案,人力资源部,2013,年,6,月,东尚股份人才梯队建设方案人力资源部,一、前言,五、人才选拔的渠道流程,四、人才梯队选拔标准及发展通道,三、当前人才情况分析,二、人才梯队战略和目标,一、前言五、人才选拔的渠道流程四、人才梯队选拔标准及发展通道,01,人才的重要性,02,我们面临的环境,01 人才的重要性,前言,01,期望通过人才梯队建设,建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；,稳定核心人才；,完善职业发展通道；,完善任职能力体系。,前言01 期望通过人才梯队建设,公司人才缺层现象较突出,外部人才获取难度日益增加,公司快速扩张对人才,的,持续需求,行业人才的整体稀缺,我们面临的环境,-,压力,前言,02,我们面临的环境,公司人才缺层现象较突出外部人才获取难度日益增加公司快速扩张对,“人性化“企业文化,，对人才具备较强吸引力,高层领导对人才及梯队建设的认识和重视,经过多年持续稳定发展，有了一定的人才积淀,企业在行业内有一定的地位,我们面临的环境,优势,前言,02,我们面临的环境,“人性化“企业文化，对人才具备较强吸引力高层领导对人才及梯队,人才梯队战略和目标,01,人才梯队战略,02,人才梯队目标,03,人才梯队建设整体框架,人才梯队战略和目标01 人才梯队战略,01,人才梯队战略,通过系统化的人才管理机制，,建立,各级人才续任计划，建立全方位的,人才,梯队,发展体系,，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证公司的持久发展。,人力资源盘点,岗位继任计划,后备人才甑选计划,后备人才培养,集团永续性发展,人才梯队战略和目标,人力资源持续供给,01 人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级,公司人才梯队战略,02,人才梯队建设目标,梯队建设目标 （,1-2,年）,盘点现有人力资源,为员工提供晋升渠道及能力开发机会,建立和完善人才,梯队培养机制,建立关键岗位继任和后备人才甑选计划,激励、保留核心人才,完善职业发展通道,公司人才梯队战略02 人才梯队建设目标梯队建设目标,人才盘点,:,岗位招聘紧急程度,内外部可替代性,发展潜力与方向,培养与培训措施,自我学习,培养计划,人才盘点,沟通反馈：,业绩回顾,素质评价,优势及不足,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,在职指导,岗位轮岗,轮值助理,项目实践,持续不断,晋升发展,每年一次,人才选拔,沟通反馈,人才选拔：,根据人才盘点结果，选拔“,德才兼备德为先,”的骨干人员，并从中挑选有,潜力,人员，,搭建后备人才梯队,。,晋升发展：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历,/,工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。,根据人才盘点,月、季度、半年度,随时,公司人才梯队战略,精益培养：,03,人才梯队建设整体框架,人才盘点:自我学习培养计划人才盘点沟通反馈：在职指导岗位轮岗,当前人才情况分析,01,运营中心主管级以上人员岗位分析,02,供应链中心主管级以上人员岗位分析,03,财务中心主管级以上人员岗位分析,04,职能部门主管级以上人员岗位分析,当前人才情况分析01 运营中心主管级以上人员岗位分析,当前人才情况分析,运营中心主管级以上人员岗位分析,中心,部门,编制人数,在岗人数,缺岗人数,缺岗名称,重要性排序,备注,运营中心,运营中心本部,1,1,0,SI,运营部,8,5,3,SI,女装首席设计师,A,SI,销售部经理,C,SI,销售主管,C,SIJ,运营部,3,2,1,SIJ,运营总监,B,现暂由王丹代理,VL,运营部,3,2,1,VL,运营总监,B,现暂由周志海代理,MIS,运营部,3,2,1,MIS,运营总监,B,现暂由周志海代理,欧美销售部,1,0,1,欧美销售部经理,B,现暂由周志海代理,成品采购部,2,1,1,成品采购部经理,C,商务部,2,1,1,商务部主管,C,运营中心合计,23,14,9,备注：,A,表示 重要紧急,B,表示 重要不紧急,C,表示 不重要不紧急,分析说明：,1,、运营中心编制岗位,23,个，在岗,14,个，缺岗,9,个,2,、重要紧急职位：,1,个,3,、重要不紧急职位：,4,个,4,、不重要不紧急职位：,4,个,当前人才情况分析运营中心主管级以上人员岗位分析中心部门编制人,当前人才情况分析,供应链中心主管级以上人员岗位分析,中心,部门,编制人数,在岗人数,缺岗人数,缺岗名称,重要性排序,备注,供应链中心,供应链中心本部,1,1,0,技术部,3,2,1,高级工艺师,/,技术部经理,B,技术部经理近期替换,生产部,3,2,1,生产部经理,B,现暂由徐建奇代理,采购部,1,1,0,品质管理部,1,1,0,供应链中心合计,9,7,2,备注：,A,表示 重要紧急,B,表示 重要不紧急,C,表示 不重要不紧急,分析说明：,1,、供应链中心编制岗位,9,个，在岗,7,个，缺岗,2,个,2,、重要紧急职位：,0,个,3,、重要不紧急职位：,2,个,4,、不重要不紧急职位：,0,个,当前人才情况分析供应链中心主管级以上人员岗位分析中心部门编制,当前人才情况分析,财务中心主管级以上人员岗位分析,中心,部门,编制人数,在岗人数,缺岗人数,缺岗名称,重要性排序,备注,财务中心,财务中心本部,1,1,0,财务部,2,2,0,合规审计部,1,1,0,IT,部,1,1,0,财务中心合计,5,5,0,分析说明：,1,、财务中心编制岗位,5,个，在岗,5,个，缺岗,0,个,2,、目前财务中心人员配置比较,齐全,，人才梯队比较,完善,，无招聘岗位,当前人才情况分析财务中心主管级以上人员岗位分析中心部门编制人,当前人才情况分析,职能部门主管级以上人员岗位分析,中心,部门,编制人数,在岗人数,缺岗人数,缺岗名称,重要性排序,备注,总裁办,总裁办,5,3,2,总裁助理,C,企业文化主管,C,行政部,行政部,3,3,0,人力资源部,人力资源部,3,2,1,薪酬主管,B,职能部门合计,11,8,3,备注：,A,表示 重要紧急,B,表示 重要不紧急,C,表示 不重要不紧急,分析说明：,1,、职能部门编制岗位,11,个，在岗,8,个，缺岗,3,个,2,、重要紧急职位：,0,个,3,、重要不紧急职位：,1,个,4,、不重要不紧急职位：,2,个,5,、职能部门人员配置比较齐备，无重要紧急招聘岗位,当前人才情况分析职能部门主管级以上人员岗位分析中心部门编制人,人才梯队选拔标准及发展通道,01,职业发展五级双通道,02,人才选拔标准,03,梯队人才库的管理与更新,人才梯队选拔标准及发展通道01 职业发展五级双通道,梯队人员的职业发展五级双通道,管理通道,专业通道,领导者,管理者,监督者,资深专家,专 家,骨 干,有经验者,初做者,14,级,13,级,11-12,级,8-10,级,1-8,级,职业发展五级双通道,梯队人员的职业发展五级双通道管理通道专业通道领导者管理者监督,人才选拔标准,评估角度,战略规划,业绩指标,专项工作,日常工作,计划执行,业绩考评,风格,优势方面,待改进方面,个人发展意愿,潜力层级,内外部可替代性,需辅助培训及培养方式,人员盘点,评价角度：,价值观,才干,知识,经验,能力,综合素质评价,每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“,德才兼备德为先,”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入,后备人才梯队,。,人才选拔标准评估角度业绩考评风格人员盘点评价角度：综合素质评,人才选拔的标准,储备级别,13-14,级岗位后备人才选拔标准,人数,按照编制1：2推荐,工作年限,公司任职,48年,资格条件,内部甄选：,1、公司任职四年以上，公司中层管理岗位任职工作2年以上，工作能力业绩突出。,外部甄选：,1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中层管理岗位2年以上工作经历，经验丰富。,培训,共通性：接受高层管理课程或中级后备人才管理课程,专业性：接受,服装领域专业培训课程,选拔条件,1、,竞选同级别岗位的,轮值助理1次,2、此岗位轮岗,6,个月以上,3、每年一次，每次淘汰1/2,人才选拔的标准储备级别13-14级岗位后备人才选拔标准人数,人才选拔的标准,储备级别,11-12,级岗位后备人才库,人数,按照,岗位编制1：,2,推荐,工作年限,公司任职,35年,资格条件,内部甄选：,1、工作3年以上，公司主管级岗位或者关键岗位工作2年以上，工作能力、业绩突出。,外部甄选：,1、本科以上毕业，大型公司3年以上相应工作经历，且经验丰富。,培训,共通性：接受中高层管理课程或中级后备人才管理课程,.,专业性：接受规划领域专业培训课程,。,考核,1、,此岗位轮岗,6,个月以上,2,、竞选同级别岗位的,轮值助理1次,2、,每年一次，每次淘汰1/2,人才选拔的标准储备级别11-12级岗位后备人才库人数按照岗,梯队人才库的管理与更新,梯队人才库,输入,每年一次,年度人才盘点，选拔潜力人员进行梯队人才库,输出,每年一次,年度人才盘点，评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰,输出,随时,梯队人才经过培养达到担任更高级别职位的要求，经考核后晋升,人力资源部为梯队人才建立培养档案，记录在人才库中的成长轨迹，并根据盘点结果和晋升情况对梯队人才库进行实时的更新与维护。,梯队人才库的管理与更新,梯队人才库的管理与更新,通过评估将所有培养对象分为以下几类：,第一类：已经晋升的,第二类：拟晋升的,第三类：已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的,第四类：尚需继续培养的,第五类：培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才 要求的,第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。,梯队人才库的管理与更新,通过评估将所有培养对象分为以下几类：第一类和第二类,人才选拔的渠道流程,01,内部选拔流程,02,外部人才引进流程,03,校园招聘选拔流程,人才选拔的渠道流程01 内部选拔流程,（,1,）宣传阶段,（,2,）报名阶段,（,3,）选拔阶段,（,4,）结果公示阶段,（,5,）确定储备人才名单,01,内部选拔流程,（,1,）宣传阶段,（,2,）报名阶段,（,3,）选拔阶段,（,4,）结果公示阶段,（,5,）确定储备人才名单,01,内部选拔流程,（,1,）宣传阶段,（,2,）报名阶段,（,3,）选拔阶段,（,4,）结果公示阶段,（,5,）确定储备人才名单,01,内部选拔流程,人才选拔的渠道流程,（1）宣传阶段01 内部选拔流程（1）宣传阶段01 内部,目的：,扩大储备人才选拔的影响力、号召力，促使公司全员、全方位的了解东尚人才选拔的意义和公司对人才培养的重视。,操作形式,：,1,、“广告”宣传：通过公司内刊、,OA,公告等方式进行宣导。,2,、会议宣传：各部门周会、公司周例会中传达，动员员工积极参与参与。,宣传阶段,人才选拔的渠道流程,目的：扩大储备人才选拔的影响力、号召力，促使公司全员、全方位,目的：,员工自荐、部门推荐的人才信息整合的过程。,操作形式：,1,、通过公司,OA,系统，确保公司的同仁们能随时随地领到报名表。,2、上交报名表：,人力资源部收集公司员工的报名表，未能按时上交者视为弃权。,3、审核报名表：,人力资源部,在收集好报名表后对所有的报名表进行审核、确保报名表中信息的完整性、真实性。,报名阶段,人才选拔的渠道流程,目的：员工自荐、部门推荐的人才信息整合的过程。报名阶段人才选,目的：,应用公平、科学的招聘选拔方法，选拔出符合条件的储备人才候选人。,操作形式：,1,、初选阶段,（,1,）报名表、简历初选：人力资源部通过对报名表、简历的初步筛选，淘汰一些明显不符合要求的员工。,（,2,）绩效成绩考察分别调研报名者目前工作的上级、下级、同事全面了解报名者的以往的工作情况。,（,3,）候选人的绩效考核成绩、学习意愿性、个人职业发展分析等多方面对比分析，确定进入第二次面试名单。,选拔阶段,人才选拔