,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二讲,投资银行工程,运作模式与组织结构,1,主要内容,一、投行工程运作模式的演进,二、投资银行的组织结构模式,三、投行业务管理模式,四、投行业务运作程序,2,一、投行工程运作模式的演进,审批制第一阶段：,1992,1995,年,运作模式：政府指定券商承作,特点：所有券商从零开始，在摸索中制,作招股材料。,3,审批制第二阶段：,19962001.3,运作模式：,+,特点：,A,、承揽：借助各方面的资源，尤为重,要的是券商的地方政府资源，券商,的业绩、品牌、研发力量、定价分,析等作为辅助。,承揽,承作,4,B、承作：主要工作是重组包装。,C、根本不用行业研究和真正意义上的,发行定价，更没有销售的概念。,D、发行上市风险主要由企业和地方政,府承担。,5,核准制初期：,2001,年,4,月以后的四年左右,时间,运作模式：行业研究,+,企业评估,+,券商品 牌、业绩等,+,改制辅导,+,招股材料制作,+,内核,+,定价分析,+,路演推介,+,公司回访,6,特点：,a、承揽由原来单一的以公共关系资源为,主，拓展到一方面企业对券商的全方,位效劳及投资银行实力的认可；另一,方面券商加强了以风险管理为核心的,对企业的评估，即所谓双向选择、券,商推荐。,7,b、发行上市时间加长使工程运作呈现三,个阶段，即改制、辅导和推荐上市。,特定券商和企业的关系不一定是“从一而终，可能只是某一阶段的合作关系。,8,c,、发行上市的承作由原来的单一制作招,股材料为主，拓展到包括全面的内核,和合理的市场定价以及推介路演等，,使承作过程延长、承作团队扩大。,9,d,、风险主要由以券商为主的中介机构承,担：包括审核风险、承销风险及上市,风险，风险管理成为贯穿投行业务始,终的一条主线。,10,保荐制投行工程运作模式：,运作模式：+,+,+,+,+,企业评估,行业研究,改制辅导,企业开展定位,引进战略投资者,持续保荐责任,招股材料制作,定价分析,销售网络,保荐上市,推介路演,11,特点：,a,、期间内券商重组合并会迅速展开，投行业务以子公司形式运作，在此基础上出现合并后的全新品牌和运作模式的融资有限公司，企业更加看重投行公司的全方面资源优势，即承揽的全面市场化和运作一体化。,12,b、投行运作模式发生重大变化，与国际运作接轨，参与国际竞争（即使在国内）。,c、投行公司国内合并的同时，纷纷寻找国际合作伙伴，以面对参加WTO之后证券市场逐步开放后的新的竞争和挑战。,13,二、投行组织结构模式,1,、功能性组织结构,总经理,证券承销业务部,证券经纪业务部,资产管理业务部,财务部,一个部门的员工从事相同或类似的工作，将自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细、组效率高、强调专业技能和工作程序等特点。,14,2,、目标导向组织结构,总经理,A,分公司,B,分公司,N,分公司,营业部,研发部,财务部,技术部,注意力集中在特定的产品或效劳上，内部需要有不同专业技能的专家来管理，有利于培养高管人员。,15,3,、矩阵型组织结构,总经理,研发部,融资部,资产管理,证券经纪,证券承销,技术部,财务部,人事部,一种混合型组织结构，将生产、销售、技术、财务等部门置于功能性单位，集合了各方面的专家，部门经理对具体部门负责，承担协调、整合有关部门的责任。,16,西南证券,17,18,三、投行业务管理模式,审批制：,第一阶段的投行业务管理模式,证券公司,发行部,若干工作小组,19,投行业务管理模式,特点：,a、“十几个人来七八条枪，从政府手里拿,到工程就开练。,b、人员素质一般，靠工程承作的实践积累。,c、只要能做到上市根本没有风险的概念。,20,投行业务管理模式,审批制：,第二阶段的业务管理模式,模式,I,：,投行总部,地,区,总,部,若 干 业 务 部 门,21,投行业务管理模式,模式,II,：,投行总部,一,部,二,部,三,部,.,若干业务部门,22,投行业务管理模式,模式,III,：,证 券 公 司 主 管 副 总 裁,投行北京,总部,投行上海,总部,投行深圳,总部,23,投行业务管理模式,特点：,a、以地区总部或各业务部门为承揽、承作的主,体，总部只负责重大协调及与企业、政府部,门的沟通衔接工作。,b、工程运作根本上沿用过去的工程小组，往往,不超过3人，谁承揽、谁承作、谁负责与证,监会沟通。企业只熟悉工程小组人员。,c、风险控制根本上靠工程人员把握，重大风险,往往在事后才发现。,24,投行业务管理模式,利弊分析：,优点：,a、充分利用公司和工程人员个人的多重资源，,促使工程人员个人积累较全面的发行上市,经验。,b、工程收入低但运作本钱低，能够充分利用项,目小组这种小分队的灵活性和机动性，弥补,公司整体操作中的效劳不到位。,25,投行业务管理模式,弊端：,a、不能满足企业多方位需要，往往再融资时企,业会更换券商。,b、工程运作风险管理薄弱，曾出现危及公司承销资格等重大风险。,c、工程人员有相当大的道德风险，往往因利益,等驱动带着工程投靠其他券商，而公司无约束手段。,26,投行业务管理模式,核准制初期投行管理模式,契 机：核准制的实施，市场化管理。,客观因素：券商限报家数管理方法。,特点：各家券商自我调整，向保荐制过,渡，定价采用询价制。,27,各种做法简介：,A.投行总部下设投行管理部，统一控制,工程运作及风险管理。,B.下设投行管理部，优秀工程人员集中起,来，由投行管理部承担大局部重点项,目的承作。,28,在业内形成“保荐代表人（代表券商签字），保荐代表人在很大程度上决定着公司能否上市的命运。,保荐代表人的出现改变了投资银行业务流程，证券公司从对“通道的竞争，转向对“保荐代表人的竞争。,建立对保荐代表人的约束机制，是推行保荐制所要考虑的一个重要内容。,保荐制投行业务管理模式,29,业务的改革：,国内券商从以资质和牌照为核心的流程式开展模式过渡到以定价和渠道能力为核心的精细化开展模式。,从过去重视材料制作和程序管理的经营模式过渡到以后端的研究定价和销售效劳为核心竞争力的一体化经营模式。,从过去过度强调收益的经营理念过渡到风险与收益并重及高度重视工程风险与工程质量的经营理念。,30,广发证券投行结构,31,西南证券投行结构,32,投行业务管理模式,结论及设想：,A、统一管理。包括工程管理和风控管理投行总,部建立信息共享平台和工程运作协调中心。,B、集团化运作。至少包括以下方面：,a、工程运作在总部研发、内核、销售等部,门及其他地区总部的配合下整体运作。,33,投行业务管理模式,b,、地区总部或业务部门功能逐步过渡到以发,现企业及前期调查等市场前端工作为主。,总部,地区,A,地区,B,地区,D,地区,C,地区,E,34,投行业务管理模式,C、投行总部逐步开展成为一定层次工程人,员参股的有限责任公司。,D、多层次的鼓励机制。包括股权、期权、标责任提成和任务薪金加奖金等。,35,投行业务管理模式,总部,地区,B,地区,C,地区,D,地区,E,地区,A,36,投行业务管理模式,结论：,a、管理模式的动态化。随证券市场开展而开展，,最终与成熟的市场接轨。,b、原则不变：风险控制原则、团队原则、本钱,效率原则。,37,四、投行业务运作程序,1,、地区总部发现某个具有一定条件和成长潜力的企业，拟作为培育上市对象企业；,2,、通知研究部门进行行业背景分析（或提供），通知销售部门进行客户资料记录，全面搜集相关企业及其竞争方的资料；,3,、企业诊断及评估：综合各部门意见；,4,、确定培育方向及上市可能性；,38,投行业务运作程序,5、是否寻找战略投资者参加，确定后由销售部门首先利用公司客户网络发布信息；,6、由工程协调中心在总部范围内确定具有相关行业丰富经验的投行专家为工程负责人，工程负责人成立工程小组，设计改制方案；,7、研究、内核部门审核通过方案后实施；,8、以工程小组为主，各部门按照方案配合进行相应工作；,39,投行业务运作程序,9、研究部门定价分析师连续跟踪企业和参照行业分析和企业运作等状况，确定发行价格；,10、销售部门利用客户网络，对主要一级市场认购机构客户进行模拟询价；,11、工程小组在研究部门、销售部门等支持配合下制作招股材料；,12、各部门组成联合推介小组，公开推介路演。,40,结 语,41,