Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七讲 不同产业阶段的战略,1 分散产业的战略选择,2 新兴产业的战略选择,3 成长产业的战略选择,4 成熟产业的战略选择,5 衰退产业的战略选择,一分散产业的战略选择,1 分散产业的含义,分散产业是由一些大量的中小型公司所组成的，如录像带出租店，餐馆业、健康俱乐部以及法律服务业等。由于非规模经济等原因，边际收益可能很低，企业与顾客和供应商的讨介能力也会随之很低。由于分散产业中的顾客需求很特殊，大量生产对满足这种需求用处不大。也由于不同分散产业的具体结构存在着巨大的差异性，所以企业很难制定出通用的战略来参与竞争。分散产业具有技术上的不确定性，战略上的不确定性，较高的初始成本。,2分散产业的竞争战略,A特许权加盟战略：包括特许者与被特许者，其中特许者许可被特许者使用特许者的名称、声誉以及商业技巧。该战略的优点是较低的开发成本与风险，适合于服务业。该战略的缺点是由于地理上的距离使得企业与被它特许的企业无法进行或保持有效的必要联系，而且非常多的被特许者不容易发觉由于不良品质所造成的被特许品牌的不好影响，从而影响特许者的品牌形象。,B连锁战略：可以帮助企业获取成本领先的优势。,C水平合并战略：可以使企业获得规模经济并获得产品的全国市场。,特许经营与连锁经营的区别表,特许经营,连锁经营,定 义,是特许人和受许人之间的契约关系，特许人提供拥有产权的商业技术和经营决窍并对受许人进行培训，受许人交纳一定费用取得使用权。,即分公司连锁，同一资本所有，经营同类商品和服务组织化零售企业集团,特 点,1核心是特许权的转让,2总部与加盟店是合同关系,1总部对分店拥有所有权,2分店经理只是总部的一名雇员,经营范围,除了流通业和服务业之外，还涉及其他许多行业，在制造业中也有大量实例,一般仅限于流通业和服务业,法律关系,特许人与受许人之间是合同双方当事人的关系,不涉及合同关系，分店属总部所有,运作方式,特许人需要开发一整套经营模式或某项独特的商品、商标，将其转让给受许人,只需足够的资金和合适的业务类型就可以运营,发展方式,需要吸收独立的商人加入特许体系，要进行选择受许人工作,扩大规模只需进行市场调查，筹集足够资金即可,麦当劳的特许制度,1 分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备安装和内外装潢。,2 特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2.25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费（年金）和房产租金，前者为年销售额的3%，后者为8.5%。,3 合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人负有以下责任：在公司的汉堡包大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传、公共关系和财务咨询，提供人员培训所需的各种资料、教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。,4 货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具、食品原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们向各个分店直接送货。,麦当劳的基本政策,麦当劳的基本政策有七大要素：,1 QSCV（Quality质量，Service服务，Cleaness卫生，Value价值），此条是麦当劳公司的最高政策。,2 TLC（Tender细心，Loving爱心，Care关心）。,3 Customers be First（顾客永远第一）。,4 Dynamic,Young,Exciting（活力、年轻、刺激）。,5 Right Now and No Excuse Business（立即动手，做事没有借口）。,6 Keep Professional Attitude（保持专业态度）。,7 Up to You（一切由你）。,总部与分店的合作关系,麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功。（1）麦当劳公司收取的首期特许费和年金都较低，大大减轻了分支店的负担。（2）在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接给各特许分店。这是其增进受许人的团结，鼓舞士气，加强总部与分店合作的一个重要方式。（3）麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。而许多其他的特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就造成了总部与分店之间的利益冲突。,麦当劳的营销策略,麦当劳的营销策略有如下特点：1 商品策略。受许人必须先到汉堡包大学培训一段时间，这就保证了麦当劳快餐店出售的食品都严格执行规定的质量标准与操作程序。,2 服务策略。麦当劳快餐店努力创造温馨气氛。店堂内尽量避免喧闹和闲逛，适合全家宁静地就餐。它的座位舒适宽敞，服务员热情周到，效率很高。,3 卫生策略。麦当劳制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发。妇女须带发罩，顾客一走就必须马上清洁桌面，落在地上的纸片要随时捡起来，使店堂内始终保持清洁的环境。同时，对商品本身的卫生也十分讲究，严格执行各项清毒程序，保证高质量的原料投入加工。,4 价格策略。尽管麦当劳质量有保障，但也不随意抬高价格，信守物有所值，使麦当劳的顾客花较少的钱，不仅享受优质的商品和服务，而且还能享受舒适的环境。,二新兴产业的战略选择,1新兴产业的基本特征,A新兴产业的含义：新兴产业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成的一个产业。,B新兴产业的特征,a.不确定性（技术、经济、组织、战略等方面的不确定性）,b.风险性（创新有可能受挫，遭受失败的风险）,c.相对优势性（技术创新多方面积极进取效应实现的可能性）,d.一致性（企业新行为与创新者的素质、企业内部状态和外部相关环境约束间相适应和协调的程度）,e.新企业的建立及分裂,2.新兴产业经常面临的问题,A原材料和零部件的供应能力弱,B基础工作薄弱,C产销销售困难,3.新兴产业中的战略选择,A.新兴产业选择,B.目标市场选择,C.进入时机选择,D.战略性行动选择,新兴行业里的领先者、跟随者和成功者,产 品,创新者,跟随者,成功者,喷气飞机,浮法玻璃,X光扫描仪,商用电脑,健怡可乐,一次成像照相机,袖珍计算器,微波炉,复印机,光纤电缆,电视游戏机,一次性尿布,互联网浏览器,德合维兰德（彗星）,皮尔金顿,EMI,施乐,R.C.可乐,宝丽莱,鲍默,雷西翁,施乐,卡宁,阿塔力,宝洁,网景,波音（707）,考宁,通用电气,IBM,可口可乐,柯达,德州仪器,三星,佳能,许多公司,世嘉,金伯利克拉克,微软,跟随者,领先者,跟随者,跟随者,领先者,跟随者,跟随者,跟随者,不明显,领先者,跟随着,领先者,不清楚,三成长产业的战略选择,1内部发展战略,企业通过建立自己的内部资源，核心能力和市场经验来发展自己。该战略的一个优势就是它可以避免由于企业使用兼并战略所带来的文化冲突和带有破坏性行为。但失败率也很高，主要因为进入规模太小，商品化不足及执行不当。,2联盟战略,A联盟战略的含义：是指两家或多家企业为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系从而共享资源、共同发展。战略联合的种类有多种，如合资企业，特许权经营，松散式联合等。,B战略联盟的程序,a.战略联合的决策，b.选择战略联合的伙伴，c.有明确的战略目标，d.建立良好的伙伴关系，e.联盟各方要保持必要的弹性和必要的变革措施，f.战略联盟管理,3授权战略,当创新企业缺乏互补资源，模仿障碍低而且周围有许多强大的竞争对手时，授权战略就会成为一个非常合适的战略,内部发展联盟和授权战略比较,战 略,创新者拥有所需要的互补性资产,模仿障碍的高度,有能力竞争者的数量,内部发展,联 盟,授 权,有,无,无,高,高,低,少,有限,很多,战略联盟,1定义：战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。,2形式,A非正式合作。合伙人在一起工作，却并不存在一个具有约束力的协议（互相访问、交流信息、交换人员）。,B契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合R&D，联合生产和联合营销活动。,C国际联合。这种形式的联盟主要是美国、西欧和日本的跨国公司之间为对付技术与开发的高额成本和巨大风 险而建立的。,D合资。就是由两家或两家以上的公司共同出资、共担风险和共享利润而形成的，这种形式的联盟被普遍采用。,E股权参与。不少跨国公司都在其他企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。,合伙人数量,2,2,股权,无无有有,非正式合作,契约性协议,国际合作,股权参与,股权参与,战略联盟形式图,六种联盟类型,竞争者联盟,此类联盟的两个合作伙伴实力都很雄厚，并且在核心业务上是直接竞争对手。由于一直会明争暗斗，这种联盟往往短命，无法实现其战略目标和财务目标。这种类型联盟的结局，大多是分崩离析、一家收购或兼并另外一家。,弱者联盟,两家或多家实力较弱的公司联手、希望以此来改善自己的地位。但是通常是弱者愈弱，联盟失败。随即各奔东西或者被第三方收购。,变相出售,这是弱小公司与已经或者即将成为直接竞争对手的强大公司的结盟。结局通常是，弱势一方仍旧处于弱势，并被强势一方收购。变相出售型联盟往往短命，寿命通常不超过5年。,借力联盟,强大公司和弱小公司经常结成这种形式的联盟，但也是失败的多、成功的少。弱小公司试图利用联盟来提升自身能力。通常弱势一方仍旧处于弱势，并被强势一方收购。在少有的几个成功案例中，联盟发展成实力相当的两者之间的联盟，或者在弱势一方具备独立竞争能力后双方分道扬镳。,出售倾向,这类联盟的双方，一开始是两家实力雄厚而且又相互兼容的合作伙伴，但是随着竞争的程度加剧，谈判力量发生变化，一方最终将股份全部卖给另一方。然而，这类联盟大多成功地实现了合作双方的最初目标，平均存续时间超过7年。,互补联盟,这类联盟涉及两个实力雄厚而且又互补的合作伙伴，双方在联盟期间的实力都不会减弱。这种互惠互利的合作关系持续的时间很可能远远超过7年。,Joel Blecke.David Erns:是联盟还是被吃掉,哈佛商业评论2003.2,当今跨国公司为何青睐战略联盟,1竞争的高度激烈，竞争对手的规模巨大，导致战略联盟比直接竞争效果更好，成本更低。,2公司组建战略联盟，可以迅速获得击败主要竞争对手的力量与资源。,3基于安全角度，企业战略同盟可以取得发展所需要的资金或者减少独立投资的风险。,4可以迅速获得技术等核心竞争能力。,5可以快速扩张和进入新的市场,中国企业为何难以结成联盟,1中国企业整体战略管理水平底，无法从企业在整个产业全局的竞争地位与竞争能力角度来考虑企业的发展战略。,2多年计划经济的重复建设，导致中国企业多是组装型企业，企业的综合竞争能力不高，组织与领导战略联盟的能力有限。,3中国企业股权结构特殊，国有制企业占有绝对多数，能够组织战略联盟的单位极为有限，在目前各地战略力量组织中，也普遍采取在国有企业体制内整体划拔的方法，一些落后地区的企业基本上可以通过划拔的方式，在不同国有企业之间进行转移。,4中国企业之间的技术水平雷同，核心竞争力接近。因此，没有彼此结盟的必要。,5中国企业界的“宁为鸡首，不为牛尾”的心理状态强烈，使得合作难成。,四成熟产业的战略选择,1成熟产业的基本特征,A产业增长速度下降,B买方市场形成,C产业盈利能力下降,D企业各职能战略面临着新的调整,E国际竞争激烈,2成熟产业中的阻击战略,A产品增值战略：追求较宽产品线，制止竞争者进入策略，就是产品增值。这是成熟产业中的一个非常有效的阻击进入者的阻击战略,B削价战略：削价可以来制止其他企业的进入，保障企业内的边际利润,C超能生产战略：维持超额产能，也就是说生产比目前顾客需求还多的产品,3成熟产业的竞争战略,A价格领导战略：是指在成熟产业中由一家企业负责设定