单击以编辑,母版标题样式,2008,年,5,月,第,#,页,河南省,XXXXXXXX,有限责任公司,人力资源管理咨询项目计划书,维思咨询 保密文件、版权所有,Wise Research,河南省XXXXXXXX有限责任公司,人力资源治理询问工程打算书,河南维思市场询问,2023年5月,1、工程背景,2、工程工作目标及根本内容,3、工程工作步骤,4、工程时间及打算安排,5、工程报价,目 录,1、工程背景,本打算书系河南维思市场询问(以下简称维思公司)受河南省XXXXXXXX有限责任公司(以下简称XXXXXXXX)的托付而设计,分析了XXXXXXXX人力资源治理询问工程的背景、需求及维思公司的初步设想。维思公司的初步设想，是在对XXXXXXXX极其有限的了解根底上提出的。这些初步设想不是维思公司的最终结论，我们认为，切合XXXXXXXX实际的可操作的人力资源询问方案，需要：,1深入广泛的内部访谈；,2视野宽阔的产业分析；,3决策高层的充分沟通，,4基于事实的数据分析；,5过去阅历的充分参照；,6治理工具的制造性运用；,7切实可行的操作步骤。,本打算书中的初步推断和设想，是我们在工程开头时的分析起点，我们在进展上述工作的过程中，将不断检验、修正最初的推断，在这个过程中渐渐形成切实可行的方案。,2、工作目标及根本内容,依据进展战略明确商业模式,优化业务流程,设定组织构造进展,岗位评价,明确岗位职责,设计职位说明书,建立符合公司实际、能够适应社会和企业竞争进展需,要的薪酬治理体系,施行具有客观、鼓励以及帮助作用的绩效考核体系,目,标,3,、工作步骤,企业战略,职位分析和职位评价,职业生涯规划和培训,薪酬鼓励,人力资源治理信息系统,业务流程和组织架构,年度经营目标,员工考核,人员聘请和调配,人力资源治理平台,公司战略,人力资源战略和规划,3.1,工作步骤一,:,职位分析和职位评价,职业生涯规划和培训,薪酬鼓励,员工考核,职位分析和职位评价,XXXXXXXX人力资源治理平台,进展职位分析和职位评价，确定职位职责和任职资格要求，编写职位说明书,明确职位学问力量要求,编写职位说明书,选择职位分析方法,分析职位职责和工作内容,组织职位分析培训，与XXXXXXXX工程组一起进展职位分析，并依据不同职位的特点确定职位分析方法,职位分析培训,确定分析方法,确定XXXXXXXX进展职位分析的工作人员,进展职位分析方法理论和操作培训,进展对收集到的信息进展加工分析的培训,进展职位说明书编写方法培训,对需要进展分析的职位进展分类,依据各种职位分析工具的试用范围确定每类职位的分析 工具,职位分析的最终成果就是编制一套职位说明书,一、基本情况,职位名称：经理,职位编号：,所属部门：人力资源部,直接上级：分管副所长,直接下属职位名称：副经理、招聘培训、考核管理,部门职能：确保人力资源满足公司现在和未来发展的需要,二、工作职责,（,1,）建立和完善公司人力资源管理体系,（,2,）满足集团公司用人需求,（,3,）,三、工作内容,（,1,）组织编制、完善和执行公司各项人力资源管理制度和方案,（,2,）组织编制和执行公司人力资源规划,（,3,）制订公司改革、改制方案,（,4,）组织编制和执行公司招聘、培训计划,（,5,）组织编制和执行公司薪酬、福利预算,（,6,）,四、工作职权,（,1,）公司人力资源相关管理制度的审核权和执行权,（,2,）公司改革、改制方案的提案权，组织机构设置的提案权,（,3,）,五、工作关系,内部汇报关系：,定期或不定期向上级汇报,内部督导关系：,督导副经理完成有关工作,内部协调关系：,就考核等人力资源工作与相关部门协调,六、任职资格,个人背景：,本科及以上，管理类专业，,35,55,岁，性别不限,工作经验：,有,5,年以上企业人力资源管理负责人的工作经验,工作技能：,良好的领导、组织、协调沟通能力和专业技能,职前培训：,公司相关规章制度,其他要求,：精通国家和本地劳动政策法规,注：本页仅做为分析模型的简洁示意，不代表实际，仅供参考,示意,人事科经理职位说明书,承受关键因素积点评价法进展岗位相对价值评价,指该职位对人员提出的学问技能的根本要求：,最低学历要求/学问多样性/娴熟期/工作简单性/工作阅历/工作敏捷性/综合力量,学问技能因素,指该职位对工作人员的环境要求：,工作时间特征,/,职业病或危害性,工作环境因素,指该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：,工作压力/制造性/工作紧急程度/工作量及均衡性,努力程度因素,责任因素,指该职位在组织中所担当的责任大小、重要程度：,风险掌握责任/指导监视责任/内部协调责任/外部协调责任/工作结果责任/法律的责任/决策的层次,责任因素,依据评分规章得出每个参考岗位的岗位评价得分,示意,接下来依据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出XXXXXXXX全部岗位价值,示意,3.2 工作步骤二：设计薪酬治理体系,在设计过程中将遵循以下原则,一个导向,强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向。,一个前提,满足公司财务支付力量的要求。,两个公正,内部公正：包括内部各经营体系之间的公正和每个体系之间的公正,外部公正：包括行业之间的公正和行业内部的不同季节的公正,三项匹配,薪酬等级与职位相对价值相匹配；,绩效薪酬与绩效结果相匹配；,薪酬水平与安排要素相匹配。,了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持XXXXXXXX的行业薪酬吸引力，薪酬体系可以依据积点评分结果进展改进,高层治理人员,中层治理人员,奖金,/,工资,调查统计比例,建议承受比例,目前的比例,工程阅历,举例说明,计点评分结果与现状比照示意图,确定薪酬构造之后，依据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围,示意,500,1100,2000,3000,4000,6000,30,40,50,60,70,80,90,100,20,岗位,价值,月薪,7000,岗位平,均薪酬,薪酬范围,员工级,主管级,经理级,其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差,800,1500,2500,岗位级别的价值范围,薪酬体系包括薪酬构造和薪酬级别二个维度,薪酬构造,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公正,通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理安排薪酬构造保证鼓励有效性,通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,工程运作整体过程,薪酬构造细化,完善薪酬体系,以此为根底，对XXXXXXXX现存的薪酬构成进展调整以确定合理的薪酬构造,副总经理,级别,根本,工资,部门经理,员工,3,级,4,级,5,级,+,季度,业绩奖金,+,年终,效益奖金,+,特殊嘉奖,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩打算,由工资级别和公司本年营业收入打算,总经理对本年度工作业绩优异的员工的嘉奖,工龄贴,医疗贴,贴,职称贴,交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级治理人才所供给的津贴,工程阅历,举例说明,依据岗位类型的不同，员工级别的不同，将设计有针对性的薪酬各局部占总额的比例,治理类岗位薪酬构造体系一览图,示意,薪酬,构造,经理级,主管级,员工级,根本工资,绩效工资,奖金,其它,员工,级别,100%,通过薪酬与绩效考核的挂钩，到达鼓励员工，实现集团战略目标的目的,经理级,员工级,挂钩工程,挂钩方式,示意,季度及年度奖金,薪酬级别,季度及年度奖金,薪酬级别,奖金考核结果系数,奖金基数,绩效工资,奖金考核结果系数,奖金基数,绩效工资考核结果系数,绩效工资基数,考核结果 升级或降级,考核结果 升级或降级,完成薪酬构造和薪酬级别的设计之后，维思公司将为河南省XXXXXXXX编写完整的薪酬治理制度,示意,3.3,工作步骤三、建立有效的绩效考核体系,个人努力程度,个人工作成果,员工考核体系,考核结果,薪酬晋升决策,实现组织目标,考核沟通,考核结果强化,工作力量,工作,态度,组织环境,工作业绩,责任,乐观,努力,纪律,诚信品德,员工考核体系将对工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作力量和工作态度等进展综合考核,注：本页仅做为分析模型的简洁示意，不代表实际，仅供参考,示意,公司进展战略,客户,营运,效劳,设定绩效目标,短期目标,长期目标,确认绩效障碍,人员,技术,企业流程,抑制绩效障碍,人员,技术,企业流程,评估与监控,平衡记分卡,意外报告,行动打算,指导与鼓励,员工评估,鼓励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,依据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效治理影响员工行为,确定经营方向,在设定个人工作业绩指标时，将与组织业绩严密结合,整个绩效考核流程要做到统一和掌握相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以肯定浮动系数，以求客观反映,明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进展汇总并视实际状况作必要调整,要做到对评估目的生疏统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增加责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,掌握,通过综合部门对整体评估结果进展掌握，避开太大偏颇,指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制,在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标,最终决策人对评估结果在经营治理工作中应用效果的掌握。,职位综合考核表例如,指标类型,指标名称,权重,计算方法,考核频度,数据来源,审阅部门,能力指标,30%,服务计划能力,3%,能力考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,服务控制能力,4.5%,能力考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,决策能力,4.5%,能力考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,服务协调能力,4.5%,能力考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,态度指标,20%,忠程度,4%,态度考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,责任心,4%,态度考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,积极性,4%,态度考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,协作性,4%,态度考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,纪律性,4%,态度考核表,年度,上、下级同级,隔级主管,/,人事部门,业绩指标,50%,KPI,指标,35%,职位业绩,KPI,指标考核表,半年,/,年,有关单位,隔级主管,/,人事部门,任务指标,15%,职位任务指标考核,表,季度,关键事件卡,隔级主管,/,人事部门,示意,注：本页仅做为分析模型的简洁示意，不代表实际，仅供参考,确定考核指标的比重之后，确定定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程,完成目标额,120%,以上,完成目标额,100%,完成目标额,80%,完成目标额,70%,完成目标额,60%,或以下,实际完成状况,相当于目标,120%,以上,相当于目标,100%,相当于目标,80%,相当于目标,70%,相当于目标,60%,以下,实际完成量,分值,很好：5分,良好：4分,正常：3分,缺乏/差：2分,很差：1分,描 述,5,分,4,分,3,分,2,分,1,分,定量指标,定性指标,示意,说明：具体的分值可以实行5分制，10分制或者100分制,制定绩效治理手册,第一章 总论,11绩效考评意义,12绩效考评原则,13绩效考评周期,14绩效考评者,15被考评者,其次章 绩效考评内容,21绩效考评体系,22绩效考评标准,23业绩考评,24力量考评,25态度考评,26工作业绩、工作力量、工作态度权重安排,第三章 绩效考评实施,31绩效考评领导小组,32绩效考评者训练,34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用,41员工薪酬调整,42员工晋升,43员工培训,44特殊状况处理,第五章 绩效考评制