,Page,*,TCL,集团,跨国公司经营与管理,案例小组：第？组,小组负责人：*,小组成员：,*（分别负责）,*（分别负责）,*（分别负责）,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,TCL,简介,TCL：The Creative Life 创意感动生活,TCL集团股份创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：,TCL集团（SZ.000100）,TCL多媒体科技（HK.1070）,TCL通讯科技（HK.2618）,TCL,简介,目前，,TCL,已形成,多媒体、通讯、家电,和,部品,四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,1,、经营环境,2023年上半年，中国液晶电视市场由索尼领跑，关注比例为18.4%，相对于其他品牌并没有获得明显的竞争优势。,夏普和海信成为上半年的关注比例亚军和季军，关注比例在13%左右，同其他竞争对手相去不远，地位不够稳定。,三星、创维、LG和TCL的品牌关注比例也都在10%左右。,直接环境因素,竞争对手,1,、经营环境,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,2,、进入国际市场决策,从 1989 年开始，公司的产品就已经销往多个海外国家。,1996 年，公司并购香港一家生产电视的企业，这一举动使得其能够进军电视制造行业。,1998 年，公司与台湾致福集团合作，成立致福电脑。,同年，公司又与中国进出口银行签订 20 亿元人民币出口卖方贷款一揽子授信协议，为其开拓海外市场提供了有力的资金支持。,TCL,国际化基础,2,、进入国际市场决策,对于,TCL,公司而言，越南是其海外直接投资生产第一站。,1999,年,TCL,到越南设厂生产彩电。,当年越南国内市场彩电需求量为,65,万台左右，其国内生产能力已超过,300,万台。在这样一个拥有接近,4,倍过剩产能、竞争激烈的市场上，,TCL,历时不久便站稳了脚跟。,第一站,越南,2,、进入国际市场决策,从2001年开始，TCL越南公司年年盈利。2023年底，据TCL越南公司总经理王成介绍，彩电市场占有率在越南已经连续数年名列第三名，在越南市场属于知名品牌。,第一站,越南,2,、进入国际市场决策,基于产业考虑,企业之间的竞争,进入壁垒,供应商讨价还价能力,购买者讨价还价能力,替代品的威胁,基于资源考虑,价值性,稀缺性,可模仿性,组织性,基于制度考虑,管制风险,贸易壁垒,货币风险,文化差距,制度规则,进入决策,进入决策,进入决策,为什么选择越南？,2,、进入国际市场决策,基于产业的考虑：,（,1,）,在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高,25%,的税率。,（,2,）更为重要的是，越南是东盟成员国之一，借助越南这个“桥头堡”，为,TCL,拓展东盟及东南亚这一人口达,5,亿多的高增长区域市场以及进军欧洲市场打下了基础。,基于价值的考虑：越南属于发展中国家，为资源付出的成本低。,基于制度的考虑,：（,1,）与中国,文化背景、政治背景类同，容易沟通,（,2,）越南已实行革新开放政策，经济快速增长；,（,3,）两国关系越来越密切。,为什么选择越南作为第一站？,2,、进入国际市场决策,2,、进入国际市场决策,不过，,TCL,为跨国并购付出了沉重代价，由于在国际化整合上疲于奔命，,TCL,在平板电视市场的爆炸式增长方面应对乏力。,并购汤姆逊，的确提前圆了,TCL,成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到,平板电视在一两年内就取代,CRT,彩电成为主流。,2,、进入国际市场决策,但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在平板技术方面能给,TCL,的帮助相当有限。事实上，只是到,2004,年,5,月以后，,TTE,的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的,TTE,却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。,2,、进入国际市场决策,我们的总结：,TCL,首先投资地是越南，在那里获得成功以后，开始进军欧洲市场，出资并购了施耐德以后，通过其品牌影响力打开欧洲市场的大门。随后收购了渠道公司，架构属于自己的销售渠道，开始向美国出口彩电。而后来由于,对于市场分析的不彻底，,使得后面为并购付出沉重的代价，平板电视取代了,CRT,彩电，使得,TCL,公司遭受了重大损失。,2,、进入国际市场决策,我们的总结：,可见一个市场预测对于一个企业来说，是多么得重要，不仅要看到眼前的优势和机会，还有考虑各方面的情况，预测可能带来的风险，进而规避风险，减少损失。,2,、进入国际市场决策,分析得出的国际化结论,:,从,TCL,和其他中国国际化企业分析，我们可以看出，中国企业在实施国际化战略方面取得了一些喜人的成绩。但是，中国本土品牌的国际化之路并不顺畅，在国际竞争中表现出的劣势也相当明显。这些劣势主要表现在以下几个方面。,第一、侧重于制造和生产，而非品牌。光做工厂，不做品牌，缺乏有效的推广渠道和工具，不得不把价值链中最有价值的部分让给外资。,2,、进入国际市场决策,第二，企业实力弱、资金不充分，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。,第三，缺乏科技含量。在国际市场中，本土品牌几乎没有自己的核心技术，必须要依赖外国企业的先进科技，这对中国企业在国际竞争中塑造品牌形象带来了不利影响。,第四，缺乏国际化的人才和经验，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验的管理团队。,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,3,、战略管理,TCL,企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。,TCL,企业使命：为顾客创造价值 为员工创造机会 为股东创造效益 为社会承担责任,TCL,核心价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上,TCL,企业精神：敬业 诚信 团队 创新,3,、战略管理,TCL,提出“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”，坚持靠科技创新提高产品核心竞争力。,TCL,的科技创新战略,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,4,、策略管理,产品,TCL,在产品策略上使用品牌攻略,贴近消费者，印度家电消费者很关注产品的价格和质量，但一旦认定了品牌就会毫不犹豫的购买这个品牌，并且他们具有很强的从众心理和口碑效应。,产品策略,4,、策略管理,产品,TCL,彩电利用当地媒体加大对,TCL,品牌的宣传，详细介绍,TCL,的品牌形象。同时还有如下策略：,（,1,）增加产品的规格，延伸产品的深度：,TCL,尝试推出了除,DVD,，彩电和空调之外的其他产品，满足消费者不同的需求。,4,、策略管理,产品,（,2,）增加产品的核心功能和服务：在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。,（,3,）提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。,4,、策略管理,产品,（,4,）完善售后服务：,TCL,在售后服务上竭尽所能，快速解决客户的问题，在交通便利的地点设立售后服务点。,（,5,）抢占其他品牌的地盘：,TCL,抢占了,LG,的地盘，为自己的进一步扩大抢占先机。,4,、策略管理,价格,由于同一产品在不同区域，不同类型客户的售价不一样，而且由于管理需要，,TCL,的价格类型又非常多，包括渠道限价，区域限价，唯一限价，最高限价，最低限价，返修品限价，价格放行等等。要通过系统统一控制全国各地的销售价格，并执行总部制定的价格策略。,价格策略,4,、策略管理,价格,TCL,需要通过价格管理平台实现按区域，按渠道，按个别客户实现多级别，三维的复杂价格管理体制，以有效的通过价格杠杆，适应市场的激烈竞争。,以,TCL,彩电为例，,TCL,采用的定价策略主要是渗透定价。,4,、策略管理,价格转移,转移价格是指跨国公司内部，母公司与子公司，子公司与子公司之间相互约定的出口和采购商品，劳务技术是所规定的价格。,TCL,的具体转移定价步骤：,（,1,）选择转移价格的目标：,TCL,旨在减轻税负，配置资金，调整利润，增强子公司的竞争力。,（,2,）提出转移价格体系的初步设计方案。,价格转移,4,、策略管理,价格转移,（3）草议和审定新的转移价格体系：,A.定价标准：多价格目标，不同层次的顾客有不同层次的定价；,B.经营商品：主营家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并以王牌彩电为龙头的音视频产品和以 为代表的移动通信终端产品；,（4）公司内部设立仲裁机构；,（5）定期修改检查价格转移体系,TCL实行价格转移的经济利益：A.减轻税负,B.资金得到了配置,C.利润调节,D.增强子公司的能力,4,、策略管理,渠道,TCL,主要渠道策略：,（,1,）通过批发商实现产品分销。,（,2,）从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场。,（,3,）,TCL,国际化：从批发式向零售式迈进。,（,4,）,TCL,通过自建营销渠道。,（,5,）增加产品线宽度和深度。,渠道策略,4,、策略管理,渠道,选择渠道的标准有两条：,（,1,）控制性标准：控制性标准上来衡量，,TCL,的自营渠道是首选的。,（,2,）经济性标准：还有一个经济性的标准那就是哪一种渠道选择花费的成本低，销售额高。,4,、策略管理,促销,（,1,）,TCL,在全球范围内启动一年一度的以“新品展示”和“经销商联谊会”为主体内容的“两会”，从而为即将到来的彩电销售旺季做足准备，达到更好的促销水平。,（,2,）,TCL,集团因地制宜的采用了本土化的促销策略。,促销策略,4,、策略管理,促销,（,3,）在除一二线城市意外的三线市场以及以下市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体的文化都不是很高，思维比较简单，对于太复杂的事物和营销手段接受力比较低，所以,TCL,集团考虑到这些不足之处，力求大面积的垄断消费群体，于是采用的促销策略活动追求简单明了，通俗易懂。,4,、策略管理,促销,（,4,）,TCL,集团在进行产品促销时候，一般都配有演示，让顾客真切感受到,TCL,集团产品的效果，以及音质音量的效果和清晰的画面，让顾客站在启动的空调前感受自然风，强键风，等等一系列的实际体验。,4,、策略管理,促销,（,5,）,TCL,集团采取优惠活动，根据买一送一或者买,TCL,集团提供的促销活动指定产品可以享受额外的送礼或优惠。甚至比一般客服更好的待遇。提供相比与同行业更好的售后服务。,（,6,）,TCL,集团采取价格促销活动来吸引消费者，根据双方互利的原则来促销产品。,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,5,、组织结构,5,、组织结构,TCL,集团总部组织结构图及部门负责人,经营环境,1,战略管理,3,策略管理,4,组织结构,5,进入国际市场决策,2,人力资源管理,6,目录,6,、人力资源管理,TCL,的人力资源管理体系是比较健全和完善的，人力资源部的工作重点主要是：,（,1,）为选择合适人选而进行的招聘工作；,（,2,）实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作；,6,、人力资源管理,（,3,）员工上岗前后及考核后产生培训需求后的培训工作；,（,4,）结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。,一,二,三,三,培训组,工资组,四,绩考组,招聘组,6,、人力资源管理,为此，人力资源部设置了四个组：,6,、人力资源管理,招聘组：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各部门进行人