单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司业绩评估操作手册,*,公司业绩评估操作手册,2024/11/20,公司业绩评估操作手册,机密,手册文件,二000年六月,业绩评估操作手册,改革实施工作小组,公司业绩评估操作手册,考核原理及考核关系,业绩考核流程,流程概述,月度考核流程,半年考核流程,年度考核流程,考核流程的公正公平保证机制,公司业绩评估操作手册,首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施,负责评估人员,最终决策人：董事会(可以是董事会主持代表),人事负责人：企管/人力资源中心经理,指导人：总裁,最终决策人,*可能是总裁往下2-4个层次,指导人,普遍的考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划,评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划,与被评估人沟通,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划,初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议,提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果,被评估人员,集团副总裁,最终决策人：总裁,人事负责人：企管/人力资源中心经理,指导人：事业部总经理/相关部门副总裁,集团“前50-60”位关键岗位/经理*,最终决策人：部门上级公司领导,人事负责人：企人中心业务主管,指导人：部门领导,部门高级主管/主管,以及关键岗位人员,被评估人,最终决策人：部门业务主管,人事负责人：（企人中心业务主管）,指导人：部门领导,中心/事业部其他岗位,公司业绩评估操作手册,例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：,举例,一般而言，一个普通 的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；,对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求,采购中心总经理,内销业务主管,间接领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督评估结果,采购业务员,被考核人,采购业务员的评估关系图,公司业绩评估操作手册,这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：,举例,采购业务副总裁,采购中心总经理,间接领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督评估结果,采购业务主管,被考核人,内销采购业务主管的评估关系图,对于一个普通 的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；,对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求,公司业绩评估操作手册,整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推,举例,总经理1,副总经理1,内销业务主管1,手机业务主管1,采购业务员19,外协员,4,彩电材料成本分析员,1,手机材料成本分析员,1,手机模具分析员,1,协调员1,外协管理员1,审核员兼统计员1,合同管理员2,材料结算员1,外销业务管理员,1,采购综合主管,兼材料成本分析员1,最终决策人：,人事负责人：,指导人：,总经理/副总经理,人力资源业务主管,各业务主管或外协管理员,最终决策人：,人事负责人：,指导人：,副总裁,企人中心总经理或副总经理,采购中心总经理或副总经理,最终决策人：,人事负责人：,指导人：,总裁,企人中心总经理,副总裁,公司业绩评估操作手册,某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：,总经办主任,进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估,行政文秘干事,举例,被考核人,行政文秘干事的简化评估关系图,人力资源业务主管,人事负责人，提供评估支持，监督评估结果,特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。,公司业绩评估操作手册,但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示：,举例,电器事业部总经理,总经办主任,间接领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持,行政文秘干事,被考核人,有潜质的行政文秘干事的评估关系图,特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估,公司业绩评估操作手册,考核原理及考核关系,业绩考核流程,流程概述,月度考核流程,半年考核流程,年度考核流程,考核流程的公正公平保证机制,公司业绩评估操作手册,内容,注意,数据收集人：被考核人的直接领导人,收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据,步骤一：数据收集,步骤二：填写表格,表格填写人：被考核岗位的直接领导人,填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表,表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论,步骤三：,开会评议,会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。,会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。,从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。,步骤四：,决策反馈,决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。,主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。,后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。,这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。,公司业绩评估操作手册,最终决策人,人事负责人,指导人,被评估人,数据收集,业绩评估/会议,沟通决策,一对一沟通,宣布决策,跟踪实施,执行评估决策,协助改进计划执行,执行改进计划,业绩评估工作流程和相应职责,质询/审定评估结果,历史档案支持,建议评估意见,发起评估并组织流程,准备被评估的职位职责,审阅,评估业绩,沟通,公司业绩评估操作手册,考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明,数据种类,财务中心,信息中心,本部门内部统计,其它相关部门,数据来源,财务中心按规定时间送达,信息中心按规定时间送达,其它相关部门送达,指导人催交数据,领导、同级经理和下属的360度评估,访谈与调查,收集方法,业绩数据,个人历史档案资料,企业管理与人力资源中心,发公函索取,个人工作能力与发展潜力,公司业绩评估操作手册,公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤,业绩评估会议,业绩评估会议至少一年二次，即半年考核与年度考核的业绩评估会议,高层管理(总部)领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果,集团总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议,业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力,个人评估结果和改进计划,个人评估排名,个人发展计划,奖惩措施,薪酬决策/提升,职务晋升/免职,公司人力资源配置情况和改进目标,公司各岗位人力资源配置状况,改进目标,人力资源配置改进计划,招聘计划,培训计划,评估结果,公司业绩评估操作手册,数据收集,填写表格,开会评议,决策反馈,月度考评,半年考评,年度考评,从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。,必须,必须,在异常情况发生时由人事负责人召集,相对简单,必须,必须,必须,相对复杂,必须,必须,必须,复杂,公司业绩评估操作手册,考核原理及考核关系,业绩考核流程,流程概述,月度考核流程,半年考核流程,年度考核流程,考核流程的公正公平保证机制,公司业绩评估操作手册,每月5日开始,直线系统的直接领导人,数据来源：,由财务中心、信息中心送达该部门领导,直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。,步骤一：数据收集,步骤二：填写表格,步骤三：初步沟通,月度考评详细操作流程,步骤四：表格提交,步骤五：评估会议,步骤六：核算薪酬,每月15日前,直线系统的直接领导人,表格内容：,被考评人的KPI完成数据与初步评估意见,每月15日前,直线系统的直接领导人,沟通内容：,直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价,每月18日前,直线系统的直接领导人,提交对象：,相应人事负责人,每月20日前,相应人事负责人,召开条件：,出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会,每月22日前,薪酬与费用管理业务主管,相应职责：,核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与人力资源中心领导审核、发放。,时间,负责人,工作内容,由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。,公司业绩评估操作手册,月度考评表,岗位：,岗位：,在岗人员：,指标 目标 权重 完成情况（分值）,1.,2.,3.,4.,1、,2、,3、,.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,综合考评分值：,主要成绩、缺点及改进建议：,直接领导人：,人事负责人；,审批：,1、,2、,3、,.,本月主要工作计划：,公司业绩评估操作手册,月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开,月度考评评估会议,月度评估会议不需要每月进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开：,被考核人业绩出现异常波动,被考核人提起投诉,被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理,其它需要人事部门进行干预的理由,明确业绩波动原因,对异常状况发生原因进行备案,公司人力资源配置情况和改进目标,该岗位人力资源配置状况的简要评估,可以改进的余地和可供选择的改进计划,评估结果,警示,对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议,公司业绩评估操作手册,每月5日开始,采购主管,数据来源：,由财务中心、信息中心送达该部门领导,采购主管负责催交和搜寻数据,步骤一：数据收集,步骤二：填写表格,步骤三：初步沟通,月度考评详细操作流程举例：采购员,步骤四：表格提交,步骤五：评估会议,步骤六：核算薪酬,每月15日前,采购主管,表格内容：,采购员的KPI完成数据；对采购员当月业绩表现的初步评估意见,每月15日前,采购主管,沟通内容：,采购主管就初步评估意见与采购员进行沟通，听取采购员的自我评价,每月18日前,采购主管,提交对象：,人力资源业务主管,每月20日前,人力资源业务主管,召开条件：,出现业绩异常波动或采购员提起投诉，由人力资源业务主管负责召集采购中心总经理、采购主管等参加,每月22日前,薪酬与费用管理业务主管,相应职责：,核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放,时