单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第五章 企业内部价值链分析,内部价值链分析包括三个主要内容：企业的基本职能活动、企业的人力资源管理活动、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节），由于人力资源管理将在,后面,论述，因而本章主要从另外两个方面,入手探讨有关成本挖潜的问题。,一、企,业,业基本,职,职能活,动,动的成,本,本挖潜,(一),我,我国目,前,前企业,管,管理的,现,现状,从企业,管,管理费,用,用占销,售,售收入,的,的比重,来,来看，,管,管理费,用,用在销,售,售收入,中,中所占,的,的比重,总,总体上,呈,呈逐年,增,增长的,趋,趋势；,在,在亏损,企,企业中,甚,甚至出,现,现销售,收,收入下,降,降，管,理,理费用,反,反呈增,长,长趋势,的,的反常,现,现象。,这,这说明,我,我国企,业,业管理,确,确实存,在,在着一,些,些问题,，,，从而,导,导致成,本,本增加,、,、竞争,力,力下降,：,：,1、管,理,理组织,模,模式单,一,一化,企业组,织,织结构,的,的基本,类,类型只,有,有两种,，,，即直,线,线职能,制,制和事,业,业部制,。,。,直线职,能,能制的,主,主要特,点,点是按,照,照职能,的,的不同,把,把企业,组,组织划,分,分为生,产,产、销,售,售、人,事,事、财,务,务等多,个,个部门,，,，每一,部,部门之,间,间是平,行,行的关,系,系，都,由,由企业,最,最高经,营,营管理,者,者直接,领,领导。,这,这是一,种,种高度,集,集权的,组,组织结,构,构，适,合,合单一,产,产品的,生,生产管,理,理。事,业,业部制,是,是一种,分,分权式,的,的组织,结,结构，,即,即在总,公,公司之,下,下按产,品,品类型,、,、细分,市,市场，,地,地域等,标,标准划,分,分出多,个,个相对,独,独立的,事,事业部,或,或分公,司,司，总,公,公司对,事,事业部,或,或分公,司,司进行,管,管理的,一,一种形,式,式。,从目前,看,看，我,国,国仍有68.3%的,企,企业不,考,考虑自,身,身的规,模,模、产,品,品、工,艺,艺、市,场,场等情,况,况，简,单,单采用,“,“直线,职,职能制,”,”的组,织,织模式,。,。,2、分,工,工过细,，,，管理,跨,跨度较,窄,窄，导,致,致分工,成,成本过,高,高,企业内,部,部的分,工,工愈细,，,，则要,求,求协作,程,程度愈,高,高的组,织,织管理,，,，由此,将,将导致,企,企业管,理,理的协,调,调成本,增,增加；,另,另外过,细,细的分,工,工也导,致,致企业,管,管理复,杂,杂化，,不,不利于,企,企业管,理,理效率,的,的提高,，,，从而,使,使企业,产,产生相,当,当多的,低,低效率,成,成本。,低,低效率,成,成本与,协,协调成,本,本之和,构,构成了,企,企业的,分,分工成,本,本，基,于,于基本,职,职能活,动,动的内,部,部价值,链,链分析,的,的目的,就,就在于,寻,寻找分,工,工效益,大,大于分,工,工成本,的,的最优,结,结合点,。,。,3、由,于,于不必,要,要的停,留,留环节,过,过多，,使,使得信,息,息传递,时,时间过,长,长，并,在,在一定,程,程度上,导,导致信,息,息的损,耗,耗和失,真,真和信,息,息反馈,难,难度的,增,增加。,4、由,于,于现行,企,企业的,管,管理缺,乏,乏必要,的,的环境,适,适应性,，,，导致,企,企业的,管,管理对,环,环境变,化,化的反,应,应滞后,，,，从而,增,增加了,企,企业决,策,策失误,的,的可能,性,性。管,理,理中可,以,以将这,种,种由于,对,对环境,变,变化反,映,映的滞,后,后性而,给,给企业,带,带来的,损,损失归,入,入企业,失,失误成,本,本的范,畴,畴。,5、人浮于,事,事现象严重,，,，造成许多,资,资源浪费，,也,也是企业管,理,理费用增加,的,的一个原因,。,。这种对资,源,源的无效使,用,用而给企业,带,带来的损失,，,，可以将之,纳,纳入闲置成,本,本的范畴。,(二)降低,管,管理成本的,基,基本思考,我国企业进,入,入WTO后,面,面临着激烈,的,的国际竞争,，,，为在竞争,中,中获胜，必,须,须强化二个,方,方面的工作,：,：一是企业,硬,硬环境的改,善,善，如产品,、,、技术、质,量,量等；二是,企,企业软环境,的,的改善，如,企,企业管理的,思,思想、方式,和,和方法。比,较,较起来，我,国,国企业管理,应,应对国际竞,争,争所做的努,力,力十分不足,，,，更应引起,企,企业的重视,。,。在强化企,业,业管理、降,低,低管理成本,中,中应强调以,下,下几个方面,的,的工作：,1、改变企,业,业的管理心,智,智模式,所谓心智模,式,式是指人们,长,长期从事某,项,项工作而形,成,成较为固定,的,的思维方式,、,、价值观念,、,、行为习惯,等,等。这种心,智,智模式形成,后,后具有一定,的,的凝固性，,容,容易导致思,维,维惯性。从,企,企业角度上,讲,讲，管理上,的,的思维惯性,如,如果不加以,改,改变，那么,企,企业的改制,就,就仅仅是名,字,字的更换，,而,而不会有实,质,质性的改变,。,。“推倒围,墙,墙、走向市,场,场、成本否,决,决”的邯钢,经,经验说到根,本,本上是改变,了,了企业的管,理,理心智模式,，,，从战略（,而,而非传统战,术,术）的角度,、,、竞争（而,非,非企业的愿,望,望）的需要,出,出发，釆用,了,了适合自己,的,的竞争战略,（,（低成本战,略,略），从而,获,获得了成功,。,。管理心智,模,模式的改变,往,往往带来新,的,的思维方式,、,、价值观念,、,、行为习惯,等,等，而新的,未,未必一定是,有,有用的，应,结,结合企业自,身,身的情况予,以,以选择应用,。,。,2、结合,企,企业自身,的,的特点，,进,进行企业,组,组织结构,模,模式的改,造,造,企业组织,模,模式的选,择,择由多个,因,因素共同,决,决定，一,方,方面要考,虑,虑生产力,发,发展水平,和,和产品生,产,产的结构,性,性要求，,另,另一方面,也,也要考虑,人,人的行为,需,需要。在,以,以责任单,位,位为核心,的,的企业组,织,织模式设,置,置中可以,考,考虑以项,目,目小组为,基,基础的事,业,业部制。,一,一般而言,一,一个项目,小,小组由一,个,个项目经,理,理，一个,财,财务经理,、,、一个市,场,场经理、,一,一个技术,人,人员和若,干,干位不同,工,工种的工,人,人所组成,，,，有时根,据,据特殊需,要,要还可以,吸,吸收其他,人,人员加入,。,。这个项,目,目小组的,作,作用主要,在,在于综合,考,考虑各利,害,害关系方,面,面的意见,，,，以使该,项,项目能满,足,足各方面,不,不同的需,要,要。,项目小组,结,结构模式,克,克服了其,责,责权不清,和,和双重领,导,导所产生,的,的弊端，,更,更容易适,应,应企业在,目,目前竞争,环,环境下灵,活,活的生产,方,方式，并,且,且可以获,得,得正向的,协,协同效应,并,并使分工,效,效益大于,分,分工成本,。,。据统计,，,，一些公,司,司实行项,目,目小组改,革,革以及其,他,他相关改,革,革后，生,产,产周期缩,短,短70%,，,，成本降,低,低40%,，,，顾客的,满,满意度，,产,产品质量,和,和总收入,均,均提高40%。可,见,见，进行,项,项目小组,改,改革是一,项,项能够提,高,高我国企,业,业竞争能,力,力、降低,管,管理成本,的,的有力措,施,施，应在,企,企业改革,中,中予以采,用,用。,3、进行,有,有关工作,流,流程的整,合,合，减少,不,不必要的,分,分工,工作流程,是,是企业的,各,各项工作,在,在分工条,件,件下先后,完,完成的活,动,动次序，,通,通常根据,工,工作的性,质,质、特点,和,和目标进,行,行安排，,不,不同的任,务,务要求相,应,应不同的,工,工作流程,与,与之相适,应,应。我国,企,企业原有,的,的工作流,程,程中既有,适,适应现代,企,企业发展,的,的部分，,也,也有不适,应,应要求的,部,部分。企,业,业必须分,析,析自身的,竞,竞争优势,，,，确定企,业,业的核心,任,任务，撤,消,消与此不,相,相关的环,节,节，减少,不,不必要的,层,层级。另,外,外，随着,计,计算机等,信,信息产业,的,的发展，,个,个人能力,有,有日趋扩,大,大的趋势,。,。过去过,细,细的分工,正,正逐渐为,社,社会所淘,汰,汰，企业,应,应按照适,度,度分工和,跨,跨度原则,对,对相近的,工,工作环节,和,和部门重,新,新整合，,做,做到减人,增,增效，逐,步,步形成高,效,效的充满,活,活力的现,代,代化企业,机,机制。,4、充分利用现,代,代信息技术，减,少,少信息失真的现,象,象,系统论、控制论,、,、信息论等系统,科,科学的蓬勃发展,为,为企业构建高效,的,的信息渠道提供,了,了有力的技术支,持,持。企业以此为,基,基础可以科学地,设,设计和建设企业,的,的信息渠道，使,其,其在到达必要的,环,环节的同时减少,不,不必要的停滞，,保,保证信息传递的,通,通畅和有效性，,同,同时可以加强对,信,信息反馈的控制,。,。,5、充分利用激,励,励机制，提高个,人,人对组织的贡献,率,率,这部分内容将在,有,有关方面进行初步探讨，,应,应强调的是任何,一,一种激励政策其,有,有效性总是呈现,递,递减趋势，所以,企,企业应当随着环,境,境的变化变更企,业,业的激励政策，,以,以保证这种刺激,的,的长期性和有效,性,性，从而充分调,动,动员工的积极性,。,。,6、编制零基预,算,算，提高管理费,用,用支出的有效性,我国企业预算编,制,制往往是在以往,年,年份（基年）实,际,际支出的基础上,，,，根据预测年度,主,主要影响因素的,可,可能变化进行调,整,整确定。于是以,往,往年份（基年）,实,实际支出的合理,性,性和有效性是无,法,法充分揭示的，,从,从而导致预算的,软,软约束和管理费,用,用的单纯增长。,编,编制零基预算，,可,可以揭示管理费,用,用支出的合理性,和,和有效性，硬化,预,预算控制，抑制,管,管理费用的单纯,增,增长。,二、生产成本的,挖,挖潜,(一)确定并分,解,解生产的价值链,企业产品的价值,创,创造过程往往与,其,其职能结构不完,全,全吻合，企业划,分,分成本、利润、,投,投资中心等可能,对,对于价值生产过,程,程的识别帮助并,不,不大。企业应深,入,入进行作业链分,析,析，注重产品是,怎,怎样生产的而不,是,是生产了什么，,从,从而识别企业内,部,部生产的价值链,。,。这种企业内部,生,生产价值链是由,多,多种相联系的价,值,值活动所组成的,，,，为了识别每一,价,价值活动为企业,带,带来的成本优势,情,情况，有必要对,该,该价值链进行分,解,解。分解时要注,意,意以下的原则：,1、价值活动所,占,占成本比例很大,或,或比例有上升的,趋,趋势时，应对其,分,分解出来进行分,析,析；,2、成本价值活,动,动具有不同的经,济,济性时，应对其,分,分解出来进行分,析,析；,3、价值活动具,有,有不同的成本动,因,因时，应对其分,解,解出来进行分析,；,；,在上述价值活动,的,的分解中有两个,问,问题应予以注意,：,：第一、分析时,要,要注意价值过程,与,与企业职能结构,之,之间存在的非一,一,一对应的关系；,第,第二、分离价值,活,活动的最终检验,标,标准是竞争者的,行,行为，对于竞争,对,对手采取与企业,不,不同的方式进行,价,价值活动，企业,应,应将其分解为一,项,项单独的价值活,动,动进行分析。,(二)识别各种,价,价值活动的成本,动,动因,判定每种价值活,动,动的成本动因能,够,够使企业对其相,对,对成本地位的成