单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第五章 激励理论,第一节 西方的激励理论,激励,是一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。,激励理论围绕三个问题展开：,（,1,）是什么激发或驱动行为的？,（,2,）是什么引导行为方向的？,（,3,）是什么使行为得到维持的？,一、是什么激发或驱动行为的,（一）需要层次论,1,、需要层次论的基本内容,（,1,）人的需要分为五个层次,生理需要,是人类维持其生命和生存最基本的需要，也是需要层次的基础。,安全需要,是指对避免风险、威胁和剥夺的需要。,社交需要,是指个人对爱、情感和归属的需要。,（一是爱的需要；二是归属的需要）,尊重需要,是指个体希望获得成就感以及得到他人对自身价值的承认与尊重。（一类是希望有实力、有成就、能胜任、有信心以及要求独立和自由；二类是要求有名誉和威望，受到别人的赏识、关心、重视或高度评价）,自我实现需要,是人的最高层次的精神需要。（发挥自我内在潜力，实现自己理性和抱负的需要）,（,2,）人的需要分等分层，象阶梯一样逐渐上升,人的五个层次的需要是由低到高排列的，一般来说，只有在低层次的需要得到满足之后，人才会进一步追求较高层次的需要。,生理需要和安全需要,低级,需要（外部）,社交需要、尊重需要和自我实现需要,高级,需要（内部）,（,3,）未被满足的需要才有激励作用,需要是促使人产生某种动机的内在基础。当某种需要得到满足之后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。,2,、需要层次论在企业管理中的应用,人的心理是不断发展的，随着心理发展，需要也发生变化。,一国人民各个需要层次的分布和经济发展水平直接相关。,需要的相对强度,心理的发展,A,B,C,自我实现,尊重,社交,安全,生理,美国工人优势需要变化概况,需要种类,1935年,1995年,生理,35%,5%,安全,40%,15%,爱与,归属,10%,24%,尊重,7%,30%,自我实现,3%,26%,需要层次与管理措施相关表,需要层次,诱因（追求目标）,管理制度与措施,1,生理需要,薪水、健康的工作环境、各种福利,身体保健,(,医疗设备,),、工作时间,(,休息,),、住宅设施、福利设备,2,安全需要,职位的保障、以外的防止,雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度,3,社交需要,友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致,协谈制度、利润分配计划、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练计划,4,尊重需要,地位、名分、权利、责任、与他人薪水之相对高低,人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度,5,自我实现需要,能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作,决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度,3,、对需要层次论的评价,科学性,：,第一，需要层次论对心理学的需要动机理论发展是一个重要贡献,第二，提出了需要由低级到高级发展的趋向，某种程度上符合人类需要发展的规律,第三，为企业管理指出了调动积极性的工作方向和内容,局限和不足：,第一，仅涉及人的自然需要，忽视了社会存在对人的成长所具有的影响。,第二，马斯洛需求层次论带有一定的机械主义色彩。,(,二,),奥德弗,的,ERG,理论,员工的需要分成三个部分：生存,e,xistence,需要，相互关系,r,elatedness,需要，成长,g,rowth,需要。,职工需要：,生 存,相互关系,成 长,工作,作为,工作,结果,需要,满足,阿德佛的工作需要与工作成果的关系图,ERG,理论的基本观点,三种需要之间没有明显的界限，是一个连续体。,各层次需要得到的满足越少，则这种需要越为人所渴望；,较低层的需要满足得越充分，对较高层需要的渴望往往会越强烈；,如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人就会重新追求较低层需要的满足。,在任何一个时间内，人可以有,一个或一个以上,的需要发生作用：由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。,马斯洛与阿德佛理论的异同点,马斯洛需要层次理论,阿德佛,ERG,理论,相,似,点,1,人的需要分为五类。,2,五种需要由低到高逐步发展上升，同时也是相互联系的。,1,人的需要分为三类。,2,这三种需要一般来说由低到高逐步发展，同时这三种需要又相互联系。,不,同,点,1,人类有五种需要，它们是生来就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也具有。,2,人的需要按照严格的层次，由低到高逐级上升，如果越级上升，则是特殊情况。,3,人的五种需要只存在由低到高的上升情况，不存在由高级需要后退到低级需要的问题。,1,人类有三种需要，这些需要不完全就是生来就有的，有的是后天产生的。,2,人的需要并不一定按照由由低到高逐级发展的顺序，可以越级。,3,人有三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到措施就下降的情况。,ERG,理论与管理,重视高层次需要的满足,了解不同人的需要,要注意需要的转化,(,三,),赫兹伯格的双因素理论,成就,赞赏,工作本身,责任,进步,成长,公司政策与管理方式,监督,工作环境,工资,与,同级的关系,个人生活,安全,个人地位,与,下级的关系,与上级的关系,使,职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素,保健因素 激励因素,百分比,69,19,31,81,50%,0,40%,30%,20%,10%,10%,20%,30%,40%,50%,激励因素,保健因素,理想情形,满意,不满意,不良情形,没有满意,不满意,激励,保健因素情形,双,因素理论的应用,企业经营管理者首先要注意保健因素。,赫兹伯格提出的,“,内在满足,”,和,“,外在满足,”,，即,“,内在激励,”,和,“,外在激励,”,以及,“,正激励,”,和,“,反激励,”,的问题，值得我们研究。,在众多因素中，,“,成就,”,和,“,社会的认可与赞赏,”,有比较大的激励作用。,使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也很有意义。,承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。,（四）麦克利兰的成就需要理论,生理需要满足的条件下，还有,三种,基本的激励需要：,权力需要，合群需要，成就需要。,成就需要是根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力。成就需要强烈的人,一般具有以下特点,：,喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境；,既敢于冒一定的风险，又以现实的态度对待冒险，确立的目标既有一定的挑战性，又不是高不可攀；,强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈。,总统的权力、成就和从属需求,总 统,需 求,权力,成就,合群,克林顿,布 什,里 根,肯尼迪,罗斯福,林 肯,华盛顿,中,中,高,高,高,中,低,高,中,中,低,低,低,低,高,低,低,高,中,中,中,成就需要与管理,1,、,组织应该分配给高成就需要的人富有挑战性的工作，并给他们一定的自主权。,2,、,必须制定合理的工作目标。,3,、,必须有明确地不间断地关于进展的反馈，如果能从上级那里得到嘉奖、提升、晋级等，就会有强烈的成就感。,4,、,安排具有成就需要的人一起工作，以便更好地提高效率。,二、是什么引导行为方向的,（一）目标设置理论,目标设置理论的提出：美国 洛克提出,1,、目标设置理论的基本内容,目标设置对绩效的影响,-,目标的难度,目标明确性,绩效,-,目标设置理论模式,2,、,目标设置理论的应用,（,1,）把握目标的属性,难度、明确性、自我效能感,（,2,）注意两方面的积极性 个人努力与组织支持,（,3,）注意两种报酬作用 内酬与外酬,（二）弗罗姆的期望理论,激发力量,M(motivation),效价,V(valence),期望值,E(expectancy),激发力量,M,是指动机的强度；,效价,V,是指目标对于满足个人需要的价值，即个人对目标有用性或重要性的主观估计；,期望值,E,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即对采取某种行为实现目标的可能性的主观估计。,人的期望模式：,个人努力,-,个人成绩,-,组织奖励,-,个人需要,要处理好三种关系：,努力与成绩,-,期望概率（主客观的）、,成绩与奖励、,奖励与满足个人需要,期望理论在管理中的应用,（,1,）,确立目标，激发期望心理,（,2,）,适时调整期望值来调动职工的积极性,（,3,）,要注意处理好努力与成绩、奖励、满足需要的关系。,三、是什么使行为得到维持的,（一）强化理论,1.,操作条件反射论的核心是强化理论。,强化,是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系，也就是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。运用强化理论来改造行为一般有,四种方式,：,正强化（积极强化），惩罚,负强化（消极强化），衰减（消退）,管理人员还可以根据下属情况而采取连续的或间歇的强化方式。,连续强化,定时距强化,定比率强化,变时距强化,变比率强化,2.,对管理的启示,（,1,）不能以同样方式奖励所有人。,（,2,）无反应本身具有强化效果。,（,3,）要告诉员工，如何做能得到奖励。,（,4,）告诉员工，哪些事情是错误的。,（,5,）惩罚不能当其同事面。,（,6,）使结果和行为一致。,（二）亚当斯的公平理论,1.,一个人对其所的的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，还包括同本人的历史的贡献报酬比率做比较。,Op,Ip,Oo,Io,公平,Op,Ip,Oo,Io,不公平,Op,Ip,Oo,Io,不公平,投入,包括：教育,/,培训、智慧、经验、技能、年龄,/,工龄、态度等；,产出,包括：工资、福利、奖金、晋升、名誉地位,2.,公平理论在管理上的应用,（,1,）建立奖罚分明的制度,（,2,）发展员工参与制度,（,3,）加强组织沟通,（,4,）做好员工心理疏导工作,B,公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，,B,公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，,B,公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。,终于出事了，在去年,B,公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回,B,公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。,这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？,