*,/43,人力资源管理者,素质模型,章节,章节重点,章节内容,一,人力资源管理者素质模型,HR,模块及职能,模块间关系,HR,管理者的角色,HR,管理者的素质模型,二,人力资源管理中的沟通,BMW,信息收集中的沟通,违纪处理中的沟通,外部机构联络,三,人力资源讨论,HR,职业生涯规划,HR,的无奈,HR,的收获,讨论内容,管理定义,管理者定义,冰山理论,胜任素质,优秀管理者,DNA,HR,管理者模型解读,激发热情的公式,BMW,信息收集中的沟通,违纪处理中的沟通,外部机构的沟通,HR,职业生涯规划,HR,的无奈,HR,的收获,1,2,4,5,6,7,3,HR,模块,&,职能,HR,管理者角色,HR,管理者素质模型,人力资源管理者,素质模型,课件导读,一,二,三,HR,管理者的素质模型,BMW,讨论重点,第一章,人力资源管理者素质模型,1.,胜任素质,2.HR,职能及关系,3.,人力资源管理者素质模型,4.,素质模型解读,管理,定义：管理是所有的人类组织（不论是家庭、,企业,或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：,计划、组织、指挥、协调和控制,。,-,法约尔,工具：,Deming cycle,管理者,管理者,(Manager),通过别人,来完成工作，他们做出,决策、分配资源、指导别人,的活动从而,实现工作目标,。,什么是好的管理者？,-,选拔管理者候选人的标准是什么？,冰山理论,弗洛伊德,“真我、自我、本我”,海明威,“八分之一”,冰山理论,心理学应用,胜任素质应用,冰山理论应用,胜任素质,(Competency),-,在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和素质（行为）。,胜任素质,3.,社会角色,2.,技能,4.,自我概念,5.,特质,6.,动机,1.,知识,职业领域需要的信息,(HR/,财务,),对社会规范的认知与理解,(,渴望为,TEAM L.),对自己身份的知觉和评价,(,领域内权威,),掌握和运用专门技术的能力,(LAN./PC.),所具有的特征或其典型的行为方式,(,冒险,),内在稳定想法或念头,(,追求权利,/,名誉,),员工职业化胜任素质,卓越领导者胜任素质,管理者胜任素质,乐观,能力,授权,豁达,真诚,严厉,执着,热情,坚强,健康,智慧,聪明,信任,诚信,楷模,能力,和蔼,勇敢,愿景,沟通,魅力,自觉,创新,高尚,亲切,负责,自律,坚韧,优秀管理者的关键词,Innovator,Master,追求,一流,，渴望胜利,，创新,执著，坚强，,智慧，聪明，楷模，勇敢，魅力,主导性，丰富的专业知识，能力强,动机赋予,极大的热情,影响力,乐观、积极、开朗、健康,豁达、真诚、和蔼,乐于沟通,以顾客,为中心，服务意识,主人翁意识，严厉，自觉,乐于完成挑战性目标,职务指导,培养下属,授权，信任,树立愿景,Energizer,2.,领导力,DNA,L2,胜利的,法则,优秀管理者,DNA,Leadership,领导力,Key word:,胜任素质,来源：,Weibo,关键词 清华大学自然语言处理组,人力资源模块及职能,人力资源规划,HR Planning,人员的,招聘与配置,Recruitment,培训与开发,Training,绩效管理,Performance,薪酬管理,Compensation&,Benefit,劳动关系管理,Employee,Relationship,HR,Human,Resource,选,选拔人才,育,培养人才,用,使用人才,留,留住人才,人力资源管理专家,(HR Expert,）,-,熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法；了解政府有关人事法规政策,;,业务伙伴,(Business Partner),-,熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行,;,领导者,(Leader),-,发挥影响力，协调平衡组织对员工职责和贡献的要求；协调员工对于工薪福利需求的关系,;,变革推动者,(Change Agent),-,协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员培训和专业配备上为变革提供有力协助,;,人力资源管理者角色,HR Expert,CA,BP,Leader,素质,知识,技能,HR Expert,CA,BP,Leader,人力资源规划,HR Planning,人员的,招聘与配置,Recruitment,培训与开发,Training,绩效管理,Performance,薪酬管理,Compensation&,Benefit,劳动关系管理,Employee,Relationship,HR,Human,Resource,人力资源开发管理,财务知识,同行业薪酬水平,组织行为学,人事方面法律法规,心理学,人才管理发展动态,核心产品专业知识,企业管理,组织内制度与政策,机构设置部门职责,人事政策,企业主要工作流程,企业文化建设能力,沟通与协调能力,劳资关系处理经验,识人用人能力,决策能力,战略管理能力,团队合作能力,影响力,人际交往能力,文字表达能力,学习思维能力,自信心,服务意识,亲和力,诚信意识,原则性,自制力,主动性,责任心,兴奋性*,知识,13,技能,11,素质,9,人力资源管理者素质模型,-,框架,最高水平；,专家水准，熟悉专业理论；,熟练运用，全程指导，前瞻性认识；,精通水平；,对理论有较为了解；,较强实践经验，可指导；,熟悉水平，例：主管；,对理论有一定了解；,一定实践经验，可胜任；,操作水平，例：职员；,对理论知道；,实践经验较少；,刚入门，例：新人；,待学习；,说明,*兴奋性参照分数，低反而好；,人力资源管理者素质模型,-,赋值,5,4,3,2,1,0,赋值,等级星,要求,高,较高,中,低,无,人力资源管理者素质模型,-,素质,对整体素质要求较高,方法：发现改正提高,服务意识,5,-,有很强的服务意识，用人部门、员工、面试者是不同程度的顾客；,兴奋性,2,-,在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面,;,素质,9,技能,11,知识,13,人力资源管理者素质模型,-,技能,对工作技能水平求较高,方法：实践出真知,沟通协调能力,5,-,工作内容基本上都是围绕沟通展开，而协调的基础也是沟通能力,;,识人用人能力,5,-,准确识人，选育用留能力,;,企业文化建设能力,5,-,企业文化建设的承担者和推动者,;,素质,9,技能,11,知识,13,人力资源管理者素质模型,-,知识,熟悉人力资源管理相关知识,方法：加强理论学习,人事方面法律法规,5,-,熟悉掌握并可实际运用,;,-,并对法律法规的可能变化进行预判,;,机构设置部门职责,5,-,管理者调整、任命，组织结构调整的重要依据,;,人力资源开发管理,5,-,熟悉各模块职能，并可进行指导,;,素质,9,技能,11,知识,13,人力资源管理者素质模型,-,回顾,类别,要素分类,岗位胜任能力标准等级,无,(1),低,(2),中,(3),较高,(4),高（,5,）,素质,9,自信心,诚信意识,主动性,服务意识,原则性,责任心,亲和力,自制力,兴奋性,类别,要素分类,岗位胜任能力标准等级,无,(1),低,(2),中,(3),较高,(4),高（,5,）,知识,13,人力资源开发管理,企业管理,心理学,组织行为学,财务知识,核心产品专业知识,人事方面法律法规,人事政策,同行业薪酬水平,人才管理发展动态,组织内制度与政策,企业主要工作流程,机构设置部门职责,技能,11,企业文化建设能力,决策能力,人际交往能力,沟通与协调能力,战略管理能力,文字表达能力,影响力,团队合作能力,学习思维能力,识人用人能力,劳资关系处理经验,素质,9,技能,11,知识,13,HR,素质模型,人力资源管理者素质模型,-,回顾,兴奋性,2,-,在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；,-,做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面；,服务意识,5,-,对非人力资源部门、外部人员均有顾客意识。,人力资源开发管理能力、了解机构设置部门职责,5,-,本职要求；管理者调整、任命，组织结构调整的重要依据；,沟通与协调能力,5,-,妥善处理与上级、同级、下级、各部门以及所有员工之间的人际关系的能力；,其他：,专业性、原则性、保密性,工作经验一般为,3-5,年以上，有一定管理经验；,HRM,素质,HRM,职能,领导力,管理,沟通能力,人力资源管理者,核心能力,-,沟通,第二章,人力资源管理中的沟通,1.,沟通的技巧,-BMW,2.,信息收集中的沟通,3.,违纪处理中的沟通,4.,外部机构联络,松下幸之助：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。”,沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的,传递和反馈,的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。,沟通,能量公式,E=MC,热情公式,E=VR,L2.E=VR,Intro,E =,V,X,R,X,R,E,nergy,(热情，,活力,),V,alue,(赋予动机),R,ecognition(,认可,),R,elation,(,关系,),跟领导、同事之间关系的好坏使得单位可能成为天堂或成为地狱,有人天生有沟通的能力和技巧，但是也可以培养而成,在良好沟通和公正立场之间把握好度,特别的时机,拉近距离,（红白事等）,R,elation(,关系,),形成良好的人际关系，进行有效的沟通,沟通的作用,R,语言的沟通,非语言的沟通,2.Relation,沟通的内容,来源：艾伯特,.,梅瑞宾 美国心理学家,7%,93%,55%,身体的反应,姿势,手势,面部表情,眨眼,呼吸的速度和长度,7%,话语,术语,核心单词,共同经历的联系,38%,语音,声音大小,快慢,音质,高低,沟通,内容,眼睛的位置,脸面的紧张放松程度,姿势,动作,音高和音色,说话的速度和节奏,呼吸,对方话语内容重复，概括,领会对方的心情、感情,(Body),(Mood),(Word),BMW,L2.E=VR,2.Relation,沟通的技巧,B,M,W,L2.E=VR,2.Relation,BMW-B,VS,VS,L2.E=VR,2.Relation,BMW-B,L2.E=VR,2.Relation,信息收集中的沟通,网络,(QQ/MSN/SNS),意见箱,论坛,被动收集,主动收集,信息收集方式,新员工培训,试用期转正,部门,/,层级座谈会,民意,/,问卷调查,集体活动,部门活动,聚餐,碰面,(,抽烟,/,同行,),现场巡查,运动,离职面谈,任职面谈,其他面谈,纠纷处理,意见提交,倾诉苦衷,非定期收集,固定项目,不固定项目,其他方式,定期收集,原则：,1.,建立定期,/,非定期的信息上报机制，必要时需整理好后向上级领导报告，并给出处理的建议；,2.,去伪存真，多种渠道进行确认；多听，少说，倾听是最好的姿态，过于主动的收集可能会引起反感；,3.,可以有“线人”，但应注意保护信息来源者，需要的时候可以隐去名字；,L2.E=VR,2.Relation,违纪处理中的沟通,确保规章制度的合法有效和,程序的合法,根据公司情况建立合理的决策机制（决策委员会）,保持与工会、党委、外部劳动机构的通畅沟通,与违纪员工的沟通,-,调查处理过程中保持压力、权威、公正,邀请用人部门的参与调查保持公正的立场,-,避免将决策过程直接告知本人，避免个人的冲突,火炉原则,警示性,及时性,必然性,平等性,L2.E=VR,2.Relation,外部机构的沟通,原则：,1.,处理好关系，最好形成合力，以点带面，重点突破；,2.,遇事时灵活处理，但有理有据，区别对待；,3.,积极寻求公司内外的协作力量，如工会、党委等；,补充：,保持公司的风度和风范，做到礼貌第一、文明第一，时刻保持公司形象,;,保持主动沟通的态度，需要时主动上门沟通，达到更好效果,;,注意维护、储备资源，需要时可以随时应用,;,模块,/,业务,沟通的部门,/,机构,前期,工商局,地税局,派出所,各级政府,