单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,of,研 发 项 目 管 理,目录,1、产品开发和项目管理的分层结构,2、项目管理的基本概念,3、项目管理组织结构和团队,4、项目管理过程和领域,5、（产品）项目计划,6、项目进度计划技术,7、（产品）项目控制,2024/11/20,1,产品的并行开发模型,硬件开发,软件开发,增量发布,非正式确认,测试开发,产品,需求规格,产品,就绪评审,完成准则,模块,Transfer to Test,产品发布,HW/SW,Develop,UT/MIT/MST,BBIT,联调,软件（模块）项目开发和测试,硬件（模块）项目开发和测试,2024/11/20,2,产品开发流程和研发项目管理的分层结构,产品开发流程是分级分层的：,产品开发流程：,关注整个产品的开发,；,设计阶段项目开发流程：,关注具体开发，比较,；,两者有机集成，构成产品开发流程。,整个产品开发流程,设计阶段开发流程,产品开发流程,研发项目管理,（产品）项目管理,项目管理,产品级,模块级,2024/11/20,3,目录,1、产品开发和项目管理的,分层结构,2、项目管理的基本概念,3、项目管理组织结构和团队,4、项目管理过程和领域,5、（产品）项目计划,6、项目进度计划技术,7、（产品）项目控制,2024/11/20,4,什么是项目,（,PROJECT）,？,根据美国项目管理协会（,PMI）,的定义，项目是,“,为形成某独有的产品或服务所做的临时工作,”,。,在这个定义中，有几个关键点：,“,临时（,Temporary,）,”,意味着项目将有明确的开始和结束时间。,“,独有（,Unique,）,”,意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,2024/11/20,5,什么是项目管理,（,project management）,？,根据美国项目管理协会（,PMI,）,的定义：,“,项目管理是在项目活动中运用,知识,(,knowledge),，,技能,(,skills),，,工具,(,tools),和,技术,(,techniques),，,以便达到项目要求。,”,来源：项目管理知识体系指南2000版,另一种更具体的定义：,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。,2024/11/20,6,项目管理的目标,客 户 需 求,质量,成本,进度,最大程度的满足客户的需要。,即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目,2024/11/20,7,国际项目管理组织,1、,IPMA,（,国际项目管理协会）-以欧洲为首,1965,年在瑞士注册成立，正式会员国,26,个，非正式会员国,25,个（即观察员）。资格认证分四级：工程主任（总经理）、项目经理、项目管理工程师、项目管理技术员。,2、,PMI,（,项目管理委员会）-以美国为首,1966,年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，目前已经有,40000,多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（,Project Management Bode Of Knowledge），,简称,PMBOK。,这套知识体系对项目管理九大要素做了详尽介绍。,3、,IPMA,和,PMI,区别：,IPMA,非常注重于实践方面的能力；,PMI,虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括,200,个问题的考试。,2024/11/20,8,研发项目管理中存在的常见问题,项目的目标、范围不明确；,缺乏领导的积极支持；,项目的组织不健全、不稳定；责、权、利不清；,项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。,项目管理不职业化,，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。,项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；,项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当；,团队管理不力；,缺乏有效的沟通；,跨部门协作不得力；,关心创新而不关心费用和风险。,2024/11/20,9,研发项目管理中存在的常见问题项目计划方面,不重视计划，为做计划而做计划。,项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目；,计划目标不明确，缺乏依据；目标要求脱离实际。,项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实；,不收集项目的度量数据，没有项目开发的历史经验数据,。,计划制定不规范，不清楚计划制定的流程、角色、职责。,项目计划没有分级分层，也没有分解到个人，不具可操作性。,计划考虑不全面，受突发事件影响大；,跨功能部门计划制定参与度不够,计划不考虑资源的配合和产品间的关联,质量管理、资源管理,没有与进度计划紧密结合,，成本观念淡薄。,计划决策时间短，,未充分考虑清楚便仓促上阵,。,2024/11/20,10,研发项目管理中存在的常见问题项目控制方面,项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱。,项目控制不力；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整。,过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制,项目需求没有提前计划,予合同管理不严格,技术方案变化频繁,未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。,没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。,技术问题没有得到及时解决；,资源配备、供给不及时；,2024/11/20,11,产品开发中的四种基本的团队结构,投资评审委员会/公司级集成组合管理团队,IRB/C-IPMT,Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team,产品线集成组合管理团队,PL-IPMT,PL-Integrated Portfolio Management Team,产品开发团队,PDT,Product Development Team,功能部门团队,Functional Teams,决策分层：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责！,PIRB/C-IPMT=,多个,IPMT,需要一修补样的团队,跨部门高层团队,负责跨,IPMT,的战略和投资管理,PL-IPMT=,负责某个事业部的基本单位,跨部门高层团队,负责管理业务组合,PDT=,负责推出产品的基本单位,跨部门的重量级项目团队,负责将产品推向市场,FT=,可以,跨部门高层团队,负责跨,IPMT,的战略和投资管理,2024/11/20,12,产品开发团队（,PDT）,是一个重量级的跨功能部门团队,PDT,是在概念阶段组建的。总体职责：,负责产品的成功、市场、开发、发布和质量等。,负责执行产品开发流程的全过程。,PDT,是临时性的团队结构,在项目开始时组建,在产品成功之后解散,PDT,在产品开发过程中实施项目管理。,核心组组长（,PDT Leader）：,领导项目组,管理项目,与管理层沟通,核心组成员,：,核心小组的职能专家,与职能部门的桥梁,协同外围小组的活动,外围组（扩展组）：,在计划阶段初期就已成立。总整体职责包括：,负责职能部门的具体活动和交付。依据项目计划执行。,功能部门团队有明确的领导（团队领导）。队领导将成为,PDT,核心组成员代表该功能部门。,外围组成员在所有的产品决策上代表他们的功能部门。,核心组组长,核心组成员,外围组成员,PDT Leader,POP,技术支持,代表,研发代表,(开发,测试),市场代表,财务代表,采购代表,制造代表,2024/11/20,13,职能部门经理的角色和职责,定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准,协调跨项目的技术合作,制定并维护开发流程指导方针,建立优异的职能部门团队,执行职能部门预算,雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评,领导职能部门项目,确定项目开发的人员及资源,参与设计及评审,职能部门,项目,项目,1,项目,2,2024/11/20,14,项目经理（产品经理）应具备的能力，包括,虽然大家都认为掌握技术技能和产品知识对于一名项目经理很重要，但是一名项目经理对产品线战略的了解，使团队融为一体的能力，或者是具备能够发现产品所提供的长期价值，来支持产品线愿景的能力则被视为更加重要的技能/特征/品质。,项目管理技能和特征的重要程度,获得充分资源的能力；人员开发能力；,权衡项目目标的能力；,应付危机及解决冲突的能力；,有远见,全球角度看问题,创造性,有远见，创造性思维,创业能力,团队建设技能,组建团队的能力,对整个团队的管理,建立关系的能力,业务知识,理解业务法策的含义,了解公司愿景及核心业务,能从客户的角度看问题,分析/谈判和沟通,沟通价值/愿景的能力,消除部门之间隔阖的能力,很强的分析能力,分析/谈判和沟通,很强的领导能力,推行流程的能力,幽默感,乐于接受变革,分析/谈判和沟通,强而有效的计划技能,技术技能/知识,了解业炌的技术,2024/11/20,15,目录,1、产品开发和项目的分层结构,2、项目管理的基本概念,3、项目管理组织结构和团队,4、项目管理过程和领域,5、（产品）项目计划,6、项目进度计划技术,7、（产品）项目控制,2024/11/20,16,项目管理的5个过程组即,：,项目管理流程,启动过程（,Initiating）：,授权批准一个项目或阶段。,计划编制过程（,Planning）：,界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要达到的目标。,实施过程（,Executing）：,协调人员或其他资源以执行计划。,控制过程（,Controlling）：,通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。,收尾过程（,Closing）：,项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。,启动,计划编制,控制,实施,收尾,2024/11/20,17,产品开发流程与项目管理,项目管理活动（,PM,过程组）跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。,PM,过程组是可以重复的，每个,PM,过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。,产品,开发,流程,项目管理流程是产品开发流程的一个,使能流程,(,Enabler-Process)。,项目管理,Initiating,Planning,Controlling,Executing,Closing,Initiating,Planning,Controlling,Executing,Closing,Initiating,Planning,Controlling,Executing,Closing,Initiating,Planning,Controlling,Executing,Closing,Initiating,Planning,Controlling,Executing,Closing,*生命终止,DCP,是当推行生命周期阶段活动时将出现的决策评审点,*,生命终止,DCP,一般可获得性,可获得性,DCP,计划,DCP,概念,DCP,项目任务书,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期管理,2024/11/20,18,产品开发流程与项目管理,对应活动,概念启动,概念阶段,概念,DCP,计划阶段,计划,DCP,开发阶段,验证阶段,可获得性,DCP,发布阶段,GA,生命周期,DCP,生命周期,管理阶段,制定概念阶段项目计划,项目任务书,制定项目 制定项目,High Level,计划,Low Level,计划,PDT,解散,把资源释放回,功能部门,LESSON,LEARNED,Initiating,Planning,Controlling,Executing,Closing,Initiating,Planning,Controlling,Executi