单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,第五章,本章重点：,能岗匹配原那么在招聘中的应用,人员甄选的过程和步骤,甄选测试的方法及可靠性分析,面试的种类及应躲避的错误,结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,Human Resource Management,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原那么,一、能岗匹配原那么,二、能岗匹配原那么在招聘中的应用,Human Resource Management,一个案例的启迪,老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。老板是老板的好朋友，老板对老板说，既然你不想要，那么就给我吧。老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。,过了一年，老板问老板，你要去的那三个人工作得怎么样，老板说，干的都很出色。老板觉得奇怪，老板说，要用其所长，把适宜的人放到适宜的岗位上，他们自然就会干得出色。,Human Resource Management,能岗匹配原理,(一)能岗匹配的含义:,1.某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；,2.岗位所要求的能力这个人完全能到达，即所谓职得其人。,二能岗匹配原理:,人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。,三能岗匹配原理的核心要素：,最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。,Human Resource Management,一、能岗匹配原那么,原因：,能级区别,专长区别,不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职,职得其人,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,二、能岗匹配原那么在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原那么对岗位进行特别分析,适用,中级,管理者,高级,管理者,内容,岗位所需的素质、专业、能力,岗位所需的性格、偏好,第一把手的性格、专业、经历等,第一把手共事者的经验分析,企业经营班子成员分析,企业以往的业绩分析,岗位在企业中的组织地位,Human Resource Management,(二)列出拟招聘,岗位匹配清单,(p85),实例分析,Human Resource Management,小结,能级 岗位的要求，优质人员流失快，组织与个人两败俱伤。,能级 岗位的要求，企业业绩下降，组织产生恶性循环。,能级岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强,Human Resource Management,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤,二、甄选测试常用方法,三、甄选测试的可靠性分析,Human Resource Management,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据,材料,剔除明显不合格者,根据主管,经验,剔除明显不合格者,分析,能岗匹配,度，剔除不匹配者,剔除,材料不实,和品德不良者,根据,测试结果,剔除明显不合格者,根据,面试,剔除综合素质不合格者,剔除,身体,不符合要求者,Human Resource Management,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法,(二)、评价中心法,(三)、观察判断法,(四)、纸笔测评法,Human Resource Management,(一)心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ),2、个性测验 性格特征?16个性因素问卷?,3、心理健康测验 情绪稳定性?情绪稳定性测验?,4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验,专门职业能力测验,5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好?职业兴趣量表?,6、创造力测验 创造力?创造性思维测验?,Human Resource Management,(二)评价中心法,1、定义,2、特点,3、具体方法,模拟,管理系统或工作场景,多种,评价,技术和手段,观察分析,行为和心理,测量,管理能力和潜力,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,Human Resource Management,(二)评价中心法,4、管理游戏,3、角色扮演,2、无领导小组讨论,1、公文筐处理,真实管理环境,各类公文,公文处理,报告,临时工作小组,讨论复杂问题,自发,领导者,人际关系环境,处理矛盾冲突,个性情境,吻合度,实际工作任务,合作完成,实际管理,能力,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,具体方法,(三)观察判断法,1、定义,2、方法与量表,观察行为反响,借助量表,判断内在素质能力,Human Resource Management,1、事件记录与关键事件法,2、检核性描述量表,3、观察测评量表,4、人物推定表,5、背景考察,事件处理的真实记录,记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的,观察分析,检核工程“是“否,行为工程结果表述,推定标准推定结果,履历表个人档案,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,具体方法,(三)观察判断法,(四)纸笔测评法,1、测试内容,知识、分析推理能力、文字表达能力,2、优点,知识技能信度、效度高,3、缺点,不能全面考察态度、品德、口头表达能力,Human Resource Management,三、甄选测试的可靠性分析,(一)测评工具的比较,(二)甄选工具的信度与效度,Human Resource Management,(一)测评工具的比较,比较指标,测评工具,效度,公平性,实用性,花费代价,采用广度,高级管理人员甄选,基层管理人员甄选,普通员工甄选,智力测验,中,中,高,低,多,职业能力测验,中,高,中,低,少,人格品德测验,中,高,低,中,少,情境模拟测评,中,高,低,中,多,观察评定,高,高,低,高,少,诊断面试,低,中,高,中,多,背景分析,高,中,高,低,多,Human Resource Management,(二)甄选工具的信度与效度,信度,1、测试的信度,被测者,的因素,影响信度,的因素,主测者,的因素,其他干,扰因素,实践测,试情景,因素,测试内,容方面,因素,可靠性,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,(二)、甄选工具的信度与效度,效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响,效度的因素,测试组成,方面因素,被测者,反响,方面,因素,测试,实施,方面,因素,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,第三节 诊断性面试,一、面试的特点,二、面试的种类,三、面试考官,四、面试前的资料准备,五、定型问题的制作,六、随机型问题的制作,Human Resource Management,一、面试的特点,语言行为,非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容,经历、背景,答复情况,情感交流,能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,Human Resource Management,第六章人力资源获取后的录用,二、面试的种类,按面试的结构分,非结构化面试,结构化面试,半结构化面试,按面试的目的分,压力面试,非压力面试,Human Resource Management,按面试的内容分,情景化,面试,职位追溯,面试,行为描述,面试,二、面试的种类,Human Resource Management,按面试的结构分：,非结构化面试、结构化面试、半结构化面试,非结构化面试这种面试中，面试考官可以完全任意地与应聘者讨论各种话题，面试所问的问题没有一个事先安排的需要遵守的框架。,优点：面试考官和应聘者在谈话过程中都比较自然。,缺点：由于对不同的应聘者问不同的问题，可能会影响到面试的信度和效度，其中最大的问题在于，这种面试可能会把最关键的问题给漏掉了。,二、面试的种类,Human Resource Management,结构化面试即提前准备好问题和各种可能的答案，要求应聘者在问卷上选择答案。是一种比较标准的面试形式。,优点：考官可以根据应聘者答复的情况进行评分，并对不同应聘者的答复进行比较，面试的有效性和可靠性更高。,缺点：不可能进行话题外的提问，局限了谈话的深入性。显得不自然，问题可能显得唐突。,结构化面试的问题大致包括：与职位兴趣有关的；针对现有工作情况设计的；工作经历方面的；与教育相关的；业余爱好和活动方面的；关于工作职位安排的；关于应聘者的自我评价问题。,二、面试的种类,Human Resource Management,半结构化面试,介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式。,包括两种含义：,一是面试考官提前准备重要的问题，但是不要求按照固定的次序提问，且可以讨论那些似乎需要进一步调查的题目；,另一是指面试考官依据事先规划出来的一系列问题对应聘者进行提问，一般是根据管理人员、业务人员和技术人员等不同的工作类型设计不同的问题表格。,二、面试的种类,Human Resource Management,按面试的目的分：压力式面试、非压力式面试,压力式面试是用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细彻底，直至应聘者无法答复。,目的在于测试应聘者如何应付工作中的压力，了解应聘者的机智和应变能力，探测应聘者在适度的批评下是否会恼怒和意气用事。有助于识别那些过于敏感的应聘者，这些应聘者对于即使是很温和的批评也会作出过激反响，而对于需要面对顾客的职业，这种个性的人是不适合的。由于压力式面试特殊性，主持面试的考官必须具有运用这一方法的经验及一定的技巧和控制力。,二、面试的种类,Human Resource Management,非压力式面试面试考官司力创造一种宽松亲切的气氛，使应聘者能够在最小压力情况下答复以下问题，以获取录用所需要的信息。适用于大多数员工。,二、面试的种类,Human Resource Management,按面试的内容分,：,情景化面试、职位追溯面试、行为描述面试、,心理面试,情景化面试,指通过询问应聘者一系列的问题来预测他在一个给定情景下的行为能力的面试形式,二、面试的种类,Human Resource Management,职位追溯面试,内容集中于询问与应聘职位相关的信息。应聘者被问及一系列的与他目前所应聘职位相关的过去情况的问题。,二、面试的种类,Human Resource Management,行为描述面试是情景化面试与职位追溯面试的一种结合形式，运用得越来越广泛。其与情景化面试的不同之处在于，情景化面试问的是应聘者对某一情景将会作出什么反响，而行为描述面试问的是应聘者曾经怎么样应对这种情景。,心理面试由心理学家或人力资源专家主持的，目的在于评价应聘者的某种心理素质的面试。一般是在选择高级人才时所使用的方法。,三、面试考官,(一)面试主考官,(二)考小组的组成及培训,(三)面试考官官必须躲避的错误,四面试前的资料准备,五面试场所择,六 定型问题的制作,七随机型问题的制作,Human Resource Management,(一)面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,Human Resource Management,(二)考官小组的组成及培训,组成,5-7人,人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表,培训,考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何躲避可能发生的错误,Human Resource Management,(三)面试考官必须躲避的错误,1、“眼缘产生的错误,4、“近期效应或“重要事件效应,3、“前紧后松或“前紧后松,2、“心缘产生的错误,H