单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现 场 管 理,第一部分 什么是现场管理,第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结,目录,什么是现场管理,房地产企业与施工企业现场管理的差异：,企业目标差异 与 客户差异,现场管理定义：,基于,企业的战略和远景目标,，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，提供,客户满意,的建筑产品。,什么是现场管理,现场管理本质上是对项目进行经营管理的过程,什么是经营？,提供令客户满意的产品,保证公司盈利目标的实现,什么是管理？,有效预测问题、发现问题、解决问题,借助及组织资源完成目标,什么是现场管理,质量第一,保证工期,客户需求,防范,风险,安全文明,控制成本,销售配合,项目现场管理需要解决项目管理要素之间的矛盾。,我们经常面对的问题是什么？,公共资源,合作伙伴,什么是现场管理,正因为如此，才更要有意识的磨练执行日常业务的现场，锻炼其发现和解决问题的能力,不让问题湮没在日常工作中，想办法培养现场对细微的问题作出敏锐反应的感受能力和行动能力,每个项目都是相似的，每个项目都是不同的,发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键,现场管理的“秘诀”：,坚持,把,正确的事 做正确,项目准备阶段,“正确的事”,正确的人,项目准备阶段,什么是正确的事？,案例 逸天质量群诉,案例 王石视察工地,案例 集团07年8起安全事故,项目准备阶段,什么是正确的事？,客户要求,公司目标,项目条件,最大化,项目准备阶段,客户要求,客户要求,公司目标,项目条件,高质量/高品质,了解房子的情况,按时交房,增值服务,1、观感质量：“墙面无水印、霉印”、“装修细致”、“交付以来没有明显质量问题”。,2、口碑影响：“使用品牌建材”、“小区业主的质量口碑”。,07年客户投诉质量问题分类,客户的质量观（07年质量同行对比分析）,项目准备阶段,公司目标,客户要求,公司目标,项目条件,质量是生命线,均好中加速,社会责任绿皮书,项目准备阶段,项目条件,客户要求,公司目标,项目条件,施工许可,场地限制,管理效率,项目准备阶段,怎么“决定正确的事”？,案例：合理周期为10个月的项目，被要求在不增加成本、不影响和质量的情况下工期缩短为8个月内。,合理性评价：完成的可能性、付出的代价,资源分析：内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求）；,内部沟通：公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证,外部沟通：施工单位要求、资源调配措施,计划调整：确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系,风险预控：质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证,项目准备阶段,怎么“决定正确的事”？,案例：,某项目分期开发，1期开发前，考虑土方平衡，将开挖土方堆放在现场后期开发用地内。因未充分考虑土方虚实方差异及分期堆放场地，后期施工时因土方大量剩余及占用后期施工场地，不得不二次转运。,项目准备阶段,怎么“决定正确的事”？,项目目标评估,项目策划,风险预案,项目准备阶段,选择正确的人,案例：某工程招标前期，为达到质量、管理提升的目的，决定引入实力较强的总包单位，在咨询了与某国内知名的建筑企业合作过的万科其他公司后，邀请参与投标，此单位凭借多年的合作经验，取得了此工程的承建资格。,但在使用过程中的表现未达到预期目标：由于该企业初次进入当地市场，并未对市场环境进行深入了解，材料、人力组织均受到了很大限制，造成进度上滞后，靠后期人海战术才满足开放节点及竣工验收的实现，管理人员为临时抽调组建项目管理架构，配合不紧密，产生较大管理漏洞，造成成本管理失控，质量上出现了防水多次渗漏，房间的开间、净高尺差较大等问题。,案例：某监理公司承担某项目的监理工作，监理人员的工作热情不高，与我方人员的全身心投入产生鲜明对比，在过程中监管力度不足，范围不全面，发现质量问题不能够及时落实整改；由此带来了，在施工单位中的威信降低，电话往往直接打给甲方工程师，以寻求最佳的解决途径，监理处于“摆设”的尴尬局面,万科需要什么样的合作队伍？如何去判断？谁去判断？,总平面的策划,项目准备阶段,基础、主体、装饰三阶段，分别编制,1、施工区封闭围墙,2、施工区与入住区分隔,3、临时设备及加工厂,4、施工机械布置,5、污雨水收集排放,6、施工主次道路,7、施工水、电市政接口,排水沟、沉沙池节点做法,明确道路宽度、各项材料做法,提前规划，提前沟通，有利于公司各部门理清思路，达成共识,作为合约策划的重要依据，可以有效地控制成本：,总平面管理策划中的内容基本都与造价相关，这些内容均要在相应的合同中体现，例如，临时施工道路宽度、断面做法；机械型号规格、布置要求；材料堆场面积、做法等内容应作为招标重要依据，并且在招标时明确与造价相关的内容，可以有效地减少施工过程中的措施签证，便于成本控制,作为现场安全文明管理的重要依据：,总平面管理策划作为主包合同的附件，明确了雨、污水排放方式、沉砂池、洗车池、排水沟具体做法等安全文明措施，以上内容主包单位均在措施费清单内逐项报价，项目部要求主包单位落实安全文明措施时，既有具体项目、做法又有相应清单造价，具有较强的执行力,三、,总平面管理策划,总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度,为什么要由我们做？,总平图策划,将安全文明管理制度纳入招标文件，并考虑在报价之内。,签定常规施工合同的同时，作为合同的补充协议与承建商签定安全文明专项投入与奖罚考核管理协议，来切实保证承建商在安全文明方面的投入到位,在措施费清单中详细列出主要方面的暂定工程量、单价，在施工过程中只有完成一项、才能支付一项。否则从合同总价中扣除，并采取其他形式保证安全文明效果。,编制符合本工程安全使用要求的“临时用电组织设计”，绘制本工程临时用电平面图、立面图，并由技术负责人审核批准后实施。,安全文明策划,项目实施阶段,正确的方法,持续的执行,项目实施阶段,避免问题重复发生,案例：某公司在制定质量满意度提升计划时，发现连续两年客户质量投诉前三位的问题均为墙面空鼓、门窗渗漏、铝合金门窗划痕。而相关的技术标准早就发布了，工程部经理很苦恼。,项目实施阶段,案例：绿城是一家值得尊敬的同行，在质量管理上的一些做法十分值得借鉴。其中有两点很好的经验：1、“绿城房产缺陷汇编”将项目过程中出现过的质量缺陷汇编成册，作为后续项目操作的警示册，并作为监理公司进行质量过程管理的依据；2、组建“业主质量监督小组”当项目预售达到30%时，要求810为业主组织质量监督小组，每两个月进行一次检查。业主质量监督小组和项目公司工程管理部、监理公司、集团高层不定期巡查共同组成全方位的质量控制体系。,避免问题重复发生,项目实施阶段,避免问题重复发生,我们有很多优良传统,工法样板,施工样板引路,材料封样验收,停点验收,安全文明施工标准,防渗防开裂节点做法,淋水试验,项目实施阶段,案例：某项目销售计划与8月15日开盘，按公司审批的施工控制计划，项目部须在6月15日前完成销售大堂的土建工作、施工工期按计划为两个月，现在已经4月1日了，设计部刚刚提供主体施工图纸，还未开始招标，采购部表示按计划招标需要3周时间才能完成，同时设计部负责装修设计的同事反映：装修设计单位选择上也出了点问题，装修设计可能要拖了，当你就此事与设计部经理沟通时，他表示拖延时间会在装修施工阶段赶回来（因为装修施工是设计部负责的），让你不要担心。看来计划会出现问题了，怎么办？,谁应该为结果负责？,项目实施阶段,谁应该为结果负责？,图纸拖了，是设计部门的责任！,成本给的钱太少了，没法搞好现场！,营销总是没完没了的要展示区，现场乱套了！,采购部选的单位太差了！,“不关心是最大的罪恶”特里莎修女,（1979年诺贝尔和平奖得主）,现场是项目业务链的引擎,现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量,项目实施阶段,案例：某项目实施室内空气质量检测，委托当地一具备检测资格证书的单位来做，结果是检测指标全部合格。后期，集团进行空气质量抽检，另外选择了一家同样具备资格的检测单位，检测结果确是甲醛、TVOC两项指标超标。经分析发现，原检测单位在实施检测时未严格按国家标准规定的办法实施，检测前封闭时间不够就取样导致结果偏差。,技术能力是现场管理的前提,我们的人员不专业，不了解空气质量检测程序，无法实施管理；,检测单位认为我们需要的仅是检测报告，帮我们把问题“消灭”了。,项目实施阶段,技术能力是现场管理的前提,专业能力是工程人员基本的价值体现,现场管理不是单纯的沟通协调，否则客户关系人员比我们更具有竞争力,对技术问题有发言权才能与合作方平等对话,项目实施阶段,让问题可视化,案例：丰田的”拉闸制“,公开问题：让所有人知道问题,将发现问题的责任落实到人,依靠团队解决问题,可视化不是找责任人,项目实施阶段,有效利用资源,案例：某监理公司承担某项目的监理工作，监理人员的工作热情不高，与我方人员的全身心投入产生鲜明对比，在过程中监管力度不足，范围不全面，发现质量问题不能够及时落实整改；由此带来了，在施工单位中的威信降低，电话往往直接打给甲方工程师，以寻求最佳的解决途径，监理处于“摆设”的尴尬局面。,分析监理使用的经验教训：发现矛盾所在在于一线监理人员的待遇问题，监理行业的现状是”好人不干，坏人不行，待遇不高，责任不小“。及时约谈了公司的董事长，以决策层的态度作为切入点，确定长期合作的可实现性。该董事长明确表示了合作意愿，并将与万科的合作作为放眼高端市场，成为行业引领的平台，并在公司的相应政策上给予万科项目的监理人员一定的倾斜，使之相对于其他项目监理人员的薪筹高出30，并进行企业内部竞争上岗，从而有效的提升了员工的工作热情，现场管理得到了明显改善。,项目实施阶段,有效利用资源,案例：某高层项目经理一段时间内总是为楼栋内工人随地大小便头痛不已，经与施工单位现场负责人沟通，采取了每层楼设置小便桶的做法，工人在楼内大小便问题得到有效控制。,项目实施阶段,有效利用资源,现场管理不是仅依靠甲方的身份就行,必要的换位思考有利于合作,要求必须足够明确,项目实施阶段,建立良好的政府关系,案例：某项目开工，报批手续办理滞后于开工时间，计划报批手续完成时间将滞后3个月才可完成，隐瞒是不可能实现的，分析利弊后，为规避风险主动提前与政府执法部门、质量监督部门及媒体沟通，并主动与相关部门提出现存问题，交纳了相应罚款。由于主动沟通，上交的罚款金额远远小于应处罚金额，且避免了由于无证开工有可能带来的社会影响。,项目实施阶段,建立良好的政府关系,建立良好的,人际关系,建立良好的人际关系的“三心二意”,项目实施阶段,衡量项目现场管理能力的尺度,持续力是现场管理成功的关键,+,X,(,),项目交付阶段,关注客户体验,项目交付阶段,客户对质量感知的维度,客户对评价质量的维度的感知均表现被动接受；,客户认为表现房屋质量的主要维度是品质感（细部效果、品牌材料及设施）,项目交付阶段,案例：某项目在客户开放日活动及客户预验房时，客户提出了大量问题，由于内部信息传递原因，这些问题没有及时得到整改；交楼时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改，结果情绪非常激动，最后引发了群诉。,交付阶段的快速反应直接影响客户认知,案例：盖勒普进行的质量满意度调查显示，当客户发现问题后，如果我们的整改反应及时、且能够一次性解决问题，客户的质量满意度反而会出现提升。,项目交付阶段,交付阶段是项目管理的最后一道防线,客户预验房可以提升客户体验，但前提是质量具有基本保证,快速、有效的维修能够挽回客户的信任,总结,现场管理的概念,决定正确的事，以正确的做法坚持到底，并始终如一的持续下去,项目准备阶段的工作,决定正确的事,选择正确的人,项目实施阶段的工作,保证持续力,为结果负责,打造有实力的现场,可视化管理,有效利用资源,公共关系管理,项目交付阶段的工作,预验房：