,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,6,章 供应链风险管理,学习目标,了解供应链风险管理的意义,掌握供应链风险管理的基本过程,掌握供应链风险的概念和特点,了解控制供应链风险的对策,当沃伦,巴菲特,(Warren Buffett),在寻找某天可接替他的投资经理时，他将标准设得很高。,2007,年,3,月初这位伯克希尔,哈撒韦公司董事局主席，在每年一封写给股东的信中表示，理想的人选将是“,从遗传基因上就已经注定可识别和规避大风险的人，包括那些以前从未遭遇风险的人,”。,风险管理（,risk management),在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。,包括了对风险的量度、评估和应变策略。,理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理,对于很多企业来说，风险管理还等同于“危机管理”。管理者们每日如“救火队员”般忙于处理紧急的“危机”，不但耗时、费力，而且代价高昂,6.1,不可忽视的供应链风险,1,、供应链风险的定义,供应链的多参与主体、跨地域、多环节的特征，使供应链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成供应链风险。,6.1.1,供应链风险的概念与特点,商业和工业财产保险公司,FM Global,最近进行的一项研究发现，北美洲和欧洲的财务高管把,供应链中断,视为自身业务面临的,第二大威胁,。,6.1,不可忽视的供应链风险,6.1.1,供应链风险的概念与特点,2.,供应链风险的特点,（,1,）必然性与客观性。,（,2,）偶然性和不确定性。,（,3,）多样性与复杂性,（,4,）传递性与放大性。,（,5,）此消彼长性。,6.1,不可忽视的供应链风险,6.1.1,供应链风险的概念与特点,防范策略,中断风险,延误风险,预测风险,采购风险,应收账款风险,生产能力风险,库存风险,增加产量,增加库存,多个供应商,增强敏捷性,增加柔性,集中或共享库存,扩大生产能力,更多的客户,增加风险 ,降低风险,极大地增加风险,极大地降低风险,6.1.2,供应链风险的来源,1.,自然环境因素,日本地震,2.,社会环境因素,利比亚,3.,经济环境因素,-,市场因素,-,供应链企业自身管理性因素,-,财务风险、信息系统的可靠性风险,-,企业间合作性因素,-,结构性风险、企业间信任风险、连接风险、利润分配的风险,全球供应链的脆弱,合作是产生供应链风险的重要因素,引例,1,：日本地震影响全球产业链,2011,年,3,月,11,日，日本东海岸发生里氏,9,级大地震。地震区域集中了大量钢铁业、石化业、制造业、核电工业等日本重点产业和支柱行业，震后许多工厂出现重大损失，被迫停工，由此引发了全球经济的,“,地震,”,。,地震最直接的影响就是迫使日本众多行业纷纷关闭。本田汽车国内所有工厂于,14,日停产。索尼有,6,家工厂在地震发生后关闭了生产设施。佳能和康尼两大相机企业相继宣布部分工厂停产。,日本占全球芯片市场的五分之一。虽然许多重要芯片工厂都与本次地震震中相离甚远，而且大多数在建厂时都有防震设计，但有些制造商可能会受到其他因素的影响，特别是地震造成的交通中断导致成品无法运至机场或港口，员工上下班和工厂原料供应也受到影响。即使时间相对较短的中断可能也会进一步对供应链造成压力。有分析师认为，全球科技供应链将会受到严重破坏。,日本地震影响全球产业链,日本的东部沿海的汽车制造业基地受损，汽车生产线和核心零部件制造基地受损最为严重，日系汽车有的停产，有的厂房关闭，其影响逐渐传递到世界各地。震后，日系车出现了,“,挤兑,”,与缺货，日本之外的许多相关企业出现危机。,地震可能成为日本,IT,核心制造业向中国等新兴市场快速转移的动力。之前，夏普已经宣布，愿在南京设立一座第,8,代面板厂，目前正打算在成都建立太阳能工厂。同样作为全球重要的内存芯片生产基地，地震对韩国、中国台湾地区的,IT,企业可能将产生正面影响。东芝宣布关闭一座工厂时，三星及时表示，公司未受任何影响。韩国面板业也有望趁夏普受困之时获得更多机会。,6.1.3,供应链风险的分类,风险类型,风险的因素,中断风险,（,Disruption risk,）,自然灾害：战争和恐怖事件；劳资纠纷；单一供应商破产；后备供应商的生产能力和敏捷性差,延误风险,（,Delay risk,）,供应商的生产力利用率高；供应商敏捷性差；产品质量差或者供应失败；过境或者中转时处理环节过多,系统风险,（,System risk,）,信息基础设施故障；系统整合或者系统网络过于复杂；电子商务,预测风险,（,Forecast risk,）,前置时间长、季节性因素、产品多样性、生命周期短、客户基础薄弱造成预测不准，促销、激励、供应链缺乏可见性以及产品短缺时造成的信息失真,知识产权风险,（,Intellectual Property risk,）,供应链垂直整合的弱化；全球外包和全球市场,采购风险,（,Procuement risk,）,采购价格；汇率波动；供应商选择；交货延迟；产品质量；行业的生产力利用率；长期合同和短期合同,应收帐款风险,（,Receivable risk,）,客户的数量；客户的财务实力,库存风险,（,Inventory risk,）,产品淘汰率；产品价值；产品库存持有成本；需求与供应的不确定性,生产能力风险,（,Capacity risk,）,生产力成本；生产力灵活性,6.1.4,加强供应链风险管理的意义,通过对企业存在的供应链风险管理问题研究，建立一个企业供应链风险的分析架构，有利于更全面、更系统地考察和分析供应链的风险，有利于帮助企业打造安全供应链，建立供应链风险管理与危机防范战略和业务持续规划，并为供应链风险的识别、评价和控制风险提供新的思路和方法。,企业对供应链风险进行有效的管理与控制，有助于提高供应链的运作效率，降低供应链的成本，有助于企业的持续发展。同时，对供应链风险管理与控制的研究为探讨企业如何获取竞争优势，培育核心竞争力提供了新的思路。,供应链风险管理是风险管理的重要组成部分，由于各行各业面临的风险有一定的相通性，因此，供应链企业可以借鉴一般的风险管理方法，结合企业所属供应链的特点，提出供应链风险管理和控制的详细方案，有利于完善整个风险管理理论体系的内容，为其他行业提供经验指导。,6.2,供应链风险管理基本过程,6.2.1,供应链风险识别,风险识别是供应链风险管理的首要步骤，它是指供应链风险管理主体在各类风险事件发生之前运用各种方法,系统,地认识所面临的各种风险以及分析风险事件发生的潜在原因。通过调查与分析来识别供应链面临风险的存在；通过归类，掌握风险产生的原因和条件，以及风险具有的性质。,6.2.2,供应链风险度量,供应链风险度量是指对风险发生的可能性或损失的范围与程度进行估计与度量。仅仅通过识别风险，了解灾害损失的存在，对实施风险管理来说远远不够，还必须对实际可能出现的损失结果、损失的严重程度予以充分地估计和衡量。只有准确地度量风险，才有助于选择有效的工具处置风险，并实现用最少费用支出获得最佳风险管理效果的目的。,供应链风险处理,1.,供应链风险回避,2.,供应链风险控制,3.,供应链风险转移,4.,供应链风险自担,DELPHI,公司的风险管理,6.2.4,供应链风险监控与反馈,制定出风险处理方案后，要在实践中进行检验，一旦发现其中可能存在的缺陷，应及时进行反馈。供应链风险的监控与反馈就是将在危险识别、风险分析及风险处理中得到的经验或新知识，或者是从损失或接近损失中获取的有价值的经验教训，集中起来加以分析并反馈到供应链相关经营活动中，从而避免犯同样错误的过程。供应链风险管理是一项长期的、艰巨的工作，不是一蹴而就的事情，必须动态地重复风险管理过程的各个步骤，以使这一过程融入供应链管理运作中，才能真正做到长期有效地管理风险。,6.3,供应链风险管理对策,2.,供应链风险预警体系工作过程,（,1,）建立供应链风险预警机制,（,2,）预测,（,3,）预审,（,4,）预报,（,5,）预控,6.3.1,供应链风险管理的预警体系设计,1.,供应链风险预警体系的基本结构和运作流程,(1),供应链风险信息警源,(2),供应链风险预警指标体系,(3),供应链风险预警专家小组,(4),供应链风险预警制度体系,(5),供应链风险预警信息辅助决策系统,6.3,供应链风险管理对策,2.,供应链风险预警体系工作过程,供应链风险预警体系运行工作流程图,6.3,供应链风险管理对策,2.,供应链风险预警体系工作过程,供应链风险预警体系运行实施程序图,6.3.2,减少供应链风险的柔性策略,减轻策略,供应风险,协调风险,需求风险,战略规划,设计稳定的供应网络,采用延迟策略、增加供应链系统的柔性,建立伙伴间的信息共享和激励一致性的互信与协作关系,增加市场柔性,战术规划,增加供应商柔性，改变采购路径,物流柔性：多模式、多个承运人,柔性储备（增加库存持有柔性、产能柔性、响应性）,财务减轻：业务中断保险,基于契约协调的收入共享和风险分担机制,需求信息集中或共享（减少预测风险）,通过动态定价和促销实现收益管理,6.3.2,减少供应链风险的柔性策略,1.,减轻风险的战略规划,第一，,设计稳健的供应网络。,DELL,公司的供应商管理,严格遴选，控制风险,第二，,建立供应链的信任机制，实现供应链伙伴的信息共享。,第三，,在客户关系管理中，采用延迟战略、增加市场柔性来改进响应能力。,6.3.2,减少供应链风险的柔性策略,2.,减轻风险的战术规划,第一，建立产能柔性,第二，合理地增加库存持有柔性,第三，增加供应商柔性,第四，增加提前期柔性来提高供应链的响应性,柔性化管