单击鼠标编辑标题文的格式,单击鼠标编辑大纲正文格式,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,*,流程管理,研讨会,三林木业,排名,团名,积分,第,1,名,6,团野狼团,316,第,2,名,3,团神七团,311,第,2,名,4,团猛虎团,303,第,4,名,1,团精英团,299,第,5,名,2,团超越团,295,第,6,名,5,团太阳团,282,团队积分排名,军情通报！,-,截止,9,月,29,日战绩,什么是流程,如何做流程,三林流程管理原则,案例一：一个古老的流程故事,长安回望绣成堆，,山顶千门次第开。,一骑红尘妃子笑，,无人知是荔枝来。,案例二：费用是怎么报销的？,贴票填单,部门审核,财务部审核,董事长审批,出纳支付,什么是流程,？,定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的,活动进程（跨越部门的业务行程）。,ISO9000,：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,流程是企业价值创造的机制,流程的组成要素,流程的六要素：,输入的资源,活动,活动的相互作用（结构）,输出结果,顾客,价值,流程的重点关注对象,客户：,我们工作核心是他们还是我们,价值：,当完成流程时，流程的结果是否提供了价值，是否改善了效益及,成本,换个角度理解客户的要求：,Time,时间,Quanlity,质量,Cost,成本,Service,服务,第一点，,顾客要求要快，他会说“下周一前出柜”,第二点，顾客要求要正确,，他会说“不要有问题哦”,第三点，顾客要求要便宜,，他会说“这批柜就这个价”,第四点，顾客要求是要,便利，他会说“把生产进度传真过来”,举例：绿木订单,GreenWood,流程管理与组织结构的关系,使命和目标,计划和任务,由下列构成,:,工作顺序,部门,/,岗位,工作程序,部门,/,岗位,部门,/,岗位,部门,/,岗位,组织结构,流程,流程,控制,第一层,第二层,第三层,流程的层次,流程的层次,一级流程,二级流程,A1,A11,A12,A13,A14,A15,A16,A17,三级流程,A14,A1,A2,A3,A4,A141,A142,A143,A144,A145,A146,一级流程的关键影响因素可根据需要作二级流程进一步分解,A,B,C,D,E,F,G,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,1.,战略管理,1.1,战略管理,3.,客户服务,3.1,客户关系管理,3.2,服务需求管理,2.,市场及销售,2.1,销售策略,2.2,市场信息管理,7.,设备管理,7.1,设备 采购及验收,7.2,设备维护及改造,服务结果,服务需求,预算需求,技能提高,培训需求,人员需求,人员调配,审计信息,预算结果,收款,付款,财务分析,工作绩效,绩效考核,信息支持,信息收集,战略指导,决策支持,执行反馈,控制监督,11.,行政管理,11.1,外部事务,11.2,后勤服务,9.,人力资源,9.3,员工发展管理,9.1,人力资源规划,9.5,绩效管理,9.4,培训管理,9.2,员工招聘与配置,9.6,薪酬管理,9.7,人力资源信息及档案管理,设备信息,设备运行信息,5.,物资管理,5.1,采购管理,5.2,供应商管理,5.3,仓储及物流,技术规范,材料标准,4.,开发及工艺,4.2,开发过程管理,4.1,开发计划,材料使用状况,4.3,生产技术支持,4.4,工艺改进,产品策略,6.,生产管理,6.2,现场管理,6.1,计划管理,6.3,质量控制,6.4,物料损耗管理,物料成本,市场分析信息,5.4,进出口单证管理,11.3,安全管理,8.,财务管理,8.1,预算管理,8.2,核算管理,8.3,资金管理,8.4,内部审计,8.5,资本 运营,3.3,客户资信管理,4.5,知识产权保护,4.6,成果申报,原料市场信息,7.3,设备 维修及报废,1.2,经营计划,1.3,投资计划,8.,信息技术,8.1 IT,规划,8.2,导入及应用,8.2 IT,支持服务,11.4,环境监控,1.4,企业文化,战略,流程,经营,流程,管理,流程,流程层次及关联关系,我们需要的是核心流程,流程是无穷无尽的,我们当前需要的是核心流程,管理上，什么是流程的简单理解,程序,+,控制,报销流程,什么是流程,如何做流程,三林流程管理原则,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档企业的流程和活动，帮助确定改善机会,一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,什么是流程图？,举例,椭圆,流程的开始或结束：,该框用以表示一个流程的开始和结束。,矩形,任务或工作,:,该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（编写文件，填写表格），或产品,/,零件的使用。,流程,绘制符号,菱形,决策的事项：,该菱形框代表一个批复，判断，决定。其侧方连接,“,否,”,的情况，下方联接,“,是,”,的情况。,箭头,方向标记：,流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程,绘制符号,流程参见,:,该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程图绘制需要考虑的问题,这个流程的目的是什么,？,需要做什么，为什么做，怎么做？,谁来做这个工作？,需要审核审批吗，为什么？,审核审批什么，标准是什么？,完成这个工作需要多少时间？,需要什么文件表单流转？,流程文件包含的内容,目的：定义该流程要达到的主要管理目标与要求,范围：流程文件适用的范围（活动,、,部门,、,区域,、,产品类别等）,流程：,主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门；,节点负责人：流程中各节点的责任人；,流程输出：在流程的节点会出现哪些资料，记录等文件；,说明：节点中,任务的描述,时间：节点的标准时间,格式内容：,流程负责人,流程编号 版本 页数,编制 审核 批准,生效日期,需要,按实际情况绘制流程,需要,在整个组织内思考流程（流程与流 程的连贯性）,需要,与流程牵涉的人员交流,需要,在开始前确认流程的起点和结束,需要 流程图具有层次,不能,按照自己的想象绘制流程,不能,把流程图局限在自己的部门,不能,闭门造车,不能,在确认流程范围前绘制流程,不能,陷入太多的细节,流程绘制应注意的要点,案例：,IBM,客户信贷流程,信贷部,业务部,核价部,办公室,7,天完成整个流程运行,接受台,IBM,推销员,提出申请,受理申请,查询信用度,制定贷款合同,确定贷款利息,传递审核表,实施贷款赊销,优化流程,办公室,IBM,推销员,提出申请,受理申请,查询信用度,制定贷款合同,确定贷款利息,传递审核表,实施贷款赊销,交易员,.,小时,完成整个流程运行,流程设计与优化应遵循的原则,目的性：达成工作目标，结果导向,只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的,剔除对内部客户和外部客户不增值的活动,使企业对内部和外部客户反应速度加快,使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出,在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加,审核审批点的严格定义,审什么，标准是什么,能力够不够,部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行,不要凡事汇报给部门领导，由领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加,部门领导对具体问题的了解比基层人员少,部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定,尽可能使同一个人（一个部门）完成一项完整的工作（职责完整性原则）,完整的工作增加员工的工作积极性和成就感,完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据,由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作，提高了效率,在工作过程中尽量减少交接的次数,工作过程中的交接对工作的结果不增加价值,大多数的工作过程中的问题是由交接引起的,大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟,消 除,流程闭环、等待时间、重复、官僚主义、,多余检查、部门协调,清除流程闭环,：,流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的,流程内循环,，比如一批产品需降价处理，但决策环节不敢拍板，而要求努力推销；推销不动，但决策者仍要求再继续努力，这就是一个闭环,；,清除,等待时间,：,物料、文件或人员的等待都有成本伴随,；,清除重复：,例如信息收集的重复；,清除由部门利益分割导致的多余的,检验、监视和控制,；,清除,官僚主义,：,消除不必要的协调、检查、监督、审核、审批，荣誉性的签字。,流程优化的方法,简 化,语言、表格、程序、技术、流程、会议、报告,简化,表格,：,表格应该不解自明,，,信息只应该记录一次,，表格中所有缩写词都要定义，每一个表格、表格中的每一项都被使用。,简化,程序,：,是否可以通过合并职责减少处理程序？负责业务作业的人是否可以评估产出以确保它是无差错的？一个电话是否可以取代把一份文件寄到另一栋楼的需要？处理过的文件清单是否可以替代发出去的文件的副本？,简化,技术,保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的,：,低技术能解决问题的地方一定不要用高技术。,简化,会议,，尽量少开会：,会议议程事前安排好,，会前提供与会者简单的,介绍材料,；试着以分钟安排会议（上午,9,：,10,到上午,9,：,35,）。,流程优化的方法,整 合,工作、团队、顾客、供应商,整合工作,有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完成并降低成本、错误和周期时间。每一,次,工作,交接,都是一次发生错误的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。,整合顾客,一个顾客尽量由一个部门服务；还可以,将自己的服务与顾客的,业务,流程整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他们根据需求预测将产品直接送到沃尔,玛,商场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了,，,这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。,流程优化的方法,均 衡,并行、改变作业顺序、改善时间控制,纵向串行改横向并行作业,：,存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作,，要将它们视为一体，统筹处理，分散执行；例如惠普采购。,公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，,采购,成本也大为降低。另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。,改变作业顺序,：,是否,发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去。,改善时间控制,：,每类相关工作都应规定截止,时间。,流程优化的方法,自动化,数据收集,/,传送,/,分析，脏,/,累,/,难,/,险,/,枯燥作,数据采集,在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。,数据传送,将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。,数据分析,每个,公司,有,大量数据，但是却,不一定有足够的分析报告,。,信息分析,正是信息系统的优势。,拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。,脏活、,累活、,难活、险活,枯燥作业,所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。,流程优化的方法,流程的优化,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,看电视早新闻,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,2,分钟,42,分钟,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,看电视早新闻,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,5,分钟,2,分钟,32,分钟,5,分钟,什么是流程,如何做流程,三林流程管理原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程,否则，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本,任何流程将由使用者主导，可大幅缩短沟通、联系与处理时间。以沃尔玛与宝洁的联机订购系统例：自系统开展之后，存货控制系由沃尔玛代劳，宝洁可依沃尔玛的销货情形，自动将货源送出，不必再等待订