,*,第八章 组织变革,本章要点,组织发展与组织变革,组织变革的内容,组织生命周期理论,组织变革的阻力及克服,组织变革的理论,一、组织发展的,S,型曲线,8.1,基本概念,S,形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？,出路就是尽早地启动第二条,S,曲线。根据汉迪的观点，开始第二条曲线的最好机会就是在,A,点。,现实中的组织，往往要等到组织发展到,B,点时，才会考虑采取变革措施。,二、组织发展（,Organizational Development,，,OD,）,概念界定,在最初一般意义上指对组织某些部分和某些方面进行变革和修正，以后发展到对全部组织进行有计划的、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法。,三、组织变革（,Organizational Change,）,1,、概念界定,组织变革是指为了提高组织成效而对组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。实际上，组织变革就是根据变化了的环境对组织结构进行的一次重新设计。,四、,组织变革的主要内容,战略变革,组织结构变革,文化变革,业务流程再造,人力资源变革,一、组织变革的诱因,（,1,）企业经营环境的变化,企业经营环境的变化区分为宏观和中观环境，前者主要是在全球、国家的层次上，主要包括政治、经济、社会、技术（,PEST,）等方面的变化，后者则主要是指行业的层次上，一般包括同行竞争、原材料变化、新技术出现、需求变化等因素。,8.2,组织变革的影响因素,（,2,）企业内部条件的变化,企业在经营规模的增长、业务结构的多元化、主业的战略转移或战略的重大转型。,例如，当某一企业的产品单一且规模较小时，它往往实行的是集权型的直线职能制的组织结构；当产品品种增多、市场变化加快，且生产批量急剧扩大时，直线职能制就显然不适应了，这时必须建立分权型的事业部制，这是结构上的一种质的改变。,二、企业生命周期理论,-,爱迪兹,伊查克,爱迪兹,(Ichak,Adizes),该理论认为：组织就像所有的生物体一样，具有生命周期：出生、成长、老化、死亡。企业随着生命周期不断演变，将展现出可以预测的行为模式。经历孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚期、死亡期等几个时期。,孕育期,在孕育期，整个企业只作为概念或构想存在。孕育期所要强调的是创业的意图和未来所要能够提供的可能性。孕育期的一项重要工作就是创业者确定要承担起责任。只有创业者愿意承担责任，企业才会有生命，否则就会胎死腹中。如果刚一碰到困难，责任心就烟消云散，企业的生命也不会长久。,婴儿期,婴儿期的企业多以产品为导向，但其实更重要的问题是如何把产品销售出去。创业者不再是梦想家，而必须以结果为导向。在生命周期的这一早期阶段，企业跟新生的婴儿一样，要经常给它们喂奶，对企业来说，资金就是,“,奶水,”,。企业必须能够从某些地方得到融资来支付经营开支。健康的婴儿期企业在成长和资金获得方面是均衡的。当现金和经营活动达到了稳定水平时，企业就会脱离婴儿期进入生命周期的下一个阶段。,学步期,学步期。当企业不仅生存下来了，而且还呈现出兴旺发达的景象，这样的成功足以让创业者和企业自大起来。我们称此时企业步入了学步期。这个时期创业者会觉得自己是无所不能的，很容易地涉足新的业务，学步期的企业就会陷入麻烦。以往的历史越是成功，他越会信任自己，独断专行，不会倾听别人的意见。,青春期,青春期。青春期是再生和成熟的生命周期阶段。从孕育期到婴儿的转化，是企业实体的诞生，而青春期则是感情意义上的再生：企业摆脱了创业者或任何像创业者那样行事的管理者，而在精神意义上独立了。与婴儿期实体意义上的诞生相比，再生充满了痛苦，而且时间也拖长了。,盛年期,盛年期。这是企业生命周期中最为理想的状态，这个阶段是企业的自控力和灵活性达到平衡的阶段。处在盛年期阶段的企业，其价值观、组织结构、办事程序、规章制度和领导机制已经准备齐全。经过青春期的企业培养了效率导向和成本控制的能力，到了盛年期，企业才能做到既有效率又有效果。这时候他们才能将边际收入和边际利润提高到最佳水平。,贵族期、官僚期、死亡期,贵族期：企业在盛年期后期很容易进入到不断老化的轨道，除非有大的变革，重新启动一次新的发展曲线。贵族期是企业老化的第一个阶段。,官僚期：在市场份额、收入和利润持续下降的绝望中，贵族期的企业进入了官僚化早期。,死亡期：无论企业从任何地方都不能再获取资源，而人们不愿意在为他承担风险的时候，企业就进入了死亡期。,三、格瑞纳,的企业成长阶段模型,拉瑞,格瑞,纳,(Larry E.Greiner),提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。,利用五个关键性概念,(,组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率,),建立了组织的发展模型。,两个关键的概念：演变与变革。,“,演变,”,反映企业的平稳成长过程；,“,变革,”,反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。,企业成长的五个阶段,第一阶段,创业阶段,通过创新来成长,第二阶段 集体化阶段,通过指导来成长,第三阶段 规范化阶段,通过授权来成长,第四阶段 精细化阶段,通过协调来成长,第五阶段 合作阶段,通过合作来成长,一、组织变革的阻力及克服,Kotter,和,Schlesinger,的,Six Change Approaches,（六变革法）模型旨在预防、减少和弱化组织内部的变革阻力。,1,、变革阻力产生的原因,根据,Kotter,和,Schlesinger,的研究（,1979,）导致某些人阻碍变革的原因主要有四种：,（一）利己主义,（二）纯属误会,（三）承受力差,（四）认识不同,8.3,组织变革的策略与方法,2,、应对变革阻力的六个途径,（一）教育和沟通,（二）参与和融合,（三）引导和支持,（四）谈判和协商,（,五）操作和合作,（六）正面施压,乐华彩电变革案例分析,在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。,2002,年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行,“,代理制,”,。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。,乐华一口气砍掉旗下,30,多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：,“,现款拿货,”,。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。,然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。,续：,从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。,乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者,40,多个对乐华彩电的投诉。,销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。,2002,年,11,月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从,5,月到,11,月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。（,Q:,变革失败的原因，策略）,Wilfried Kruger,的,Change Management Iceberg,（变革管理冰山）,Wilfried Kruger,的,Change Management Iceberg,（变革管理冰山）理论形象地论述了组织变革的关键,-,应对变革障碍。,冰山之巅,根据,Kruger,的研究，大多数变革管理者只关注变革冰山的顶层（水面以上部分），即变革所设计的成本、质量和时间等问题（问题管理）。,冰山之基,冰山的水面以下部分，包含着变革管理更为重要的两个方面：,感知与信仰管理,权力与政治管理,知识补充,Wilfried Kruger,s Change Management Iceberg,（变革管理冰山）,应对变革障碍所需采取的变革管理方式取决于两个因素,-,对待,“,坚硬的,”,挑战（如信息系统、组织流程），需要放开手脚大刀阔斧地废旧换新,-,对待,“,绵软的,”,挑战（如价值、情绪、能力），应对方法则复杂得多,-,革命性的、彻底的变革，如,business process reengineering,（业务流程重组）,-,渐进式的、递增的变革，如,Kaizen(,改善,),1,、变革种类,2,、变革战略,变革相关者,变革的极力反对者,，不仅对变革持反对态度，而且付诸行动阻挠变革，以免变革伤害到其个人利益。需要通过感知与信仰管理，尽可能地改变他们对待改革的思想认知。,变革的积极促进者,，不仅对变革持普遍的欢迎态度，而且从个人出发积极推动变革，以期通过变革实现个人的价值利益。他们既利用变革，就必然支持变革。,变革的暗藏反对者,，尽管表面上看似支持变革，事实上他们是对变革基本上持反对态度的机会主义者。对待他们，除了感知与信仰管理之外，还需要辅以信息沟通（问题管理），改变他们的态度。,变革的潜在促进者,，对待变革基本上持赞成态度，但由于各种原因对变革又显得信心不足。这种情况下，就需要权利与政治管理,二、组织变革的过程模型,组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。,其中影响最大的有：,Lewin,变革模型，系统变革模型和,Kotter,变革模型。,1,、,Lewin,变革模型,组织变革模型中最具影响的也许是,Lewin,变革模型。,Lewin,（,1951,）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型。,库尔特,勒温,(Kurt Lewin),（,1,）解冻,(Unfreezing),。,这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。,（,2,）变革,(Changing),。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。,（,3,）再冻结（,Refreezing,）。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。,2,、系统变革模型,（,1,）输入,(Input),。,输入部分包括内部的强点和弱,项、外部的机会和威胁。,（,2,）变革元素,(Changing Elements),。,变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。,（,3,）输出,(Output),。,输出部分包括变革的结果。,系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革,过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。,这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分,。,3,、,Kotter,变革模型,领导研究与变革管理专家科特（,Kotter,）认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：,没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。（,John KotterA Force For Chan