*,2005 Deloitte. All rights reserved,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,19/11/2024,怎样通过管理创新获取更大的企业价值？双聚集团业绩管理体系优化思路及设计方案介绍,德勤企业管理咨询,2005,年12,月,对于业绩管理体系优化重点的建议,人员素质,提高投资决策的合理性,业务流程,控制财务费用,强化厂,房设备,管理,Value Map,提升企业股东价值,促进营收增长,控制本钱费用,提高资产使用效率,优化管理根底,增加产品销售数量,提高产品平均价格,控制管理费用销售费用,控制,生产,本钱,提高库存周转率,提高资金周转率,组织结构,优化产品结构,进入新地域,添加新产品,异地厂产品质量控制问题,新产品推广效率较低,充分利用产业协同,内部,结转价阻碍了产业,协同,人员,信息技术,人员流动率、内部公平性等方面存在问题,人员士气,挖掘现有市场潜力,鞭打快牛、鼓励不到位引起的消极行为,销售费用节省缺乏,奖励,职能部门的职责落实情况缺乏监督,2,主要产出成果概览,需要解决的问题,需要优化的管理制度,提高新产品推广效率,新产品推广组织结构设计方案、新产品推广奖励制度,提高产业协同水平,内转价制定制度、市场价确定制度,提高销售人员的激励水平,销售人员业绩管理制度、销售人员利润提成办法、,销售费用节省奖励制度,加强销售费用的控制,落实职能部门的管理职责,基于部门管理职责的集团职能部门考核评定方案,亟待解决的首要问题：,其他的重要问题：,需要解决的问题,需要建立或优化的管理制度,提高异地厂生产质量,异地厂项目经理业绩考核制度、异地厂工人薪酬方案,提高员工满意度,项目经理利润提成调整方案、车间主任薪酬方案、种猪场工人薪酬方案,3,如何提高新产品开发和市场投放的成功率？双聚集团新产品开发管理制度设计思路简介,双聚集团新产品开发和市场推广一直面临成功率较低的问题,Value Map,提升企业股东价值,促进营收增长,控制本钱费用,优化管理根底,增加产品销售数量,提高产品平均价格,控制管理费用销售费用,控制,生产,本钱,控制财务费用,强化厂,房设备,管理,提高库存周转率,提高资金周转率,组织结构,业务流程,优化产品结构,进入,新地域,添加,新产品,提高投资决策的合理性,充分利用产业协同,人员,信息技术,人员素质,人员士气,挖掘现有市场潜力,提高资产使用效率,双聚集团新产品市场投放成功率长期低于10，能够上量的新产品屈指可数,大量新产品推广失败造成了销售和研发体系资源的浪费，并且已引发了销售体系对新产品推广工作的抵触情绪。,5,双汇新产品研发和市场投放流程与最正确实务的比照,批量投放,开品开发和试销,创意评估,市场调研,新产品,立项评审,产品生命周期管理,产品研发,产品创意,销售体系评估,产品,试销,批量投放,产品生命周期管理,产品创意,最正确实务,双汇,越早淘汰，浪费的投入越小,越晚淘汰，浪费的投入越大,产品创意主要由一线销售人员和市场人员根据客户需求提出,产品创意主要由技术人员根据其对市场的调查提出,6,问题分析及解决思路,产品创意目前主要由技术人员提出，往往难以全面和充分地把握市场的需求，提出适销对路的产品创意,研发立项环节主要局限于技术中心内部，市场、销售、采购、生产等其他环节存在的潜在问题难以及早发现,销售体系对于新产品推广持有抵触情绪，新产品推广工作陷于被动,引导并鼓励一线销售人员参与产品创意工作，从源头确保产品创意的针对性和有效性,展开前期市场调研，并建立跨部门的研发立项审批机构，从多个角度审核产品立项的技术可行性和经济可行性。,在产品创意阶段充分征询销售体系的意见和建议，使新产品真正成为销售体系开拓市场的有力武器，从而确保销售体系推广新产品的积极性。,产品创意,方面,1,研发立项,方面,2,市场推广,方面,3,现状分析,解决思路,7,解决方案,建立跨部门的新产品研发管理组织,优化新产品开发工作流程,完善新产品开发的鼓励机制,8,1.,建立跨部门的新产品研发组织,批量投放,开品开发和试销,产品调研,创意评估,新产品,立项评审,产品生命周期管理,产品创意,新产品开发和市场投放流程将涉及到以下的相关部门：,一线销售部门,事业部下属的市场部,技术中心,一线销售部门,事业部下属的市场部,技术中心,一线销售部门,事业部下属的市场部,生产厂,采购部门,技术中心,生产厂,采购部门,事业部下属的市场部,一线销售部门,事业部下属的市场部,一线销售部门,生产厂,技术中心,采购部门,事业部下属的市场部,一线销售部门,生产厂,采购部门,跨部门的新产品研发和市场投放工作协调及管理组织,9,对新产品开发工作建立管理委员会与工程组两级管理结构,(1) 审批新产品立项申请。,(2) 指定相关人员组成新产品开发工程组。,(3) 指定工程组负责人。,(4) 审核新产品开发工程验收报告。,(5) 审批新产品开发工程总结报告和奖励分配方案。,(6) 审批新产品开发工程终止申请报告。,(1) 负责前期调研，编制新产品开发立项申请书并提交新产品开发管理委员会审批。,(2) 负责制定新产品开发工程的工作方案，其中包括工程总体方案以及研发方案、试生产及采购方案、市场推广方案等分项方案。,(3) 在技术中心的支持下进行产品开发，包括研究产品原辅料配方、生产工艺、包装材料、印刷图案以及实验室试生产等工作。,(4) 在事业部下属采购部和事业部指定的工厂的支持下进行原辅料采购和产品试生产。,(5) 在事业部下属市场部及目标销售区域的销售人员的配合下，按照市场推广方案进行产品试销并收集客户反响意见。,(6) 在研发中心和生产厂的支持下针对销售人员在新产品试销过程中收集的客户反响意见进行产品配方或工艺方面的调整。,(7) 在事业部下属的市场部、销售人员和生产厂的支持下进行产品市场推广。,(8) 根据新产品开发工程完成情况编写新产品开发工程总结报告，其中应包括开发、试生产、市场推广等方面的内容，以及新产品开发奖励的建议分配方案，提交工程管理委员会审批。,(9) 根据新产品开发工程进展过程中出现重大的变化，例如市场变化、难以克服的技术问题或原材料采购问题等，编写新产品开发工程终止申请报告，并提交新产品开发管理委员会审批。,新产品开发,管理委员会,新产品开发工程组,新产品开发工程组,1,2,10,2.,优化新产品研发工作流程,11,3. 完善新产品开发鼓励机制,1新产品开发奖金的总额,双聚集团目前执行的新产品奖金提取方法是按照前新产品前三年销售额的一定比例提取，具体提取比例如下：,第一年,4,第二年,3,第三年,2,以销售收入作为奖金提取基数可能存在的潜在问题是更重视销售额较大的新产品而不是利润高的新产品，但目前这一问题还不明显。,今后可以考虑的改进：,以新产品销售毛利作为新产品开发奖金的提取基数，提取比例可用现行提取比例除以产品平均毛利率获得。,12,3. 完善新产品开发鼓励机制续,2新产品开发奖金的分配方法,双聚集团目前新产品奖金发放范围仅限于技术中心。但实际上，新产品开发和市场投放工作还涉及到了销售、市场、生产、采购等多个其他部门，因此在奖金分配上也应予以考虑。,新产品开发奖励应当以技术研发环节为重点，在分配比例上应予以倾斜。,产品创意以及前期的调研与筹划对于新产品市场成功投放有重大影响，因此在奖励方面也应给予必要的重视。,生产厂和采购部门在新产品开发及试生产过程中给予的配合和支持对于新产品的市场投放也会有很大的影响，特别是在进度方面。,生产厂在试生产过程中对工艺方案的改进建议将可能对提高产品综合出品率和降低产品本钱有重大奉献。不过，考虑到这局部奉献在生产厂的考核指标中将会得到表达，因此在奖励中不作为重点。,事业部下属的市场部应当研究如何扩大新产品的目标市场范围和拓展更多的销售渠道，充分发挖掘新产品的推广潜力，因此市场推广筹划方面的努力应当在新产品奖励中予以考虑。,销售体系在新产品销售中获得的收益将从其销售业绩目标的考核中得到表达，因此对其承担的新产品销售环节不再单独给予奖励。,新产品开发是一个涉及多个部门的工作，其协调和组织非常重要，因此，可以考虑在复杂的新产品开发工程中，对工程负责人给予一定的奖励。,1,2,3,新产品开发奖金分配方法的考虑要点：,4,5,6,7,13,3. 完善新产品开发鼓励机制续,研发阶段,相关部门,参考分配比例,调整考虑因素,产品创意,事业部下属销售体系,事业部下属市场部,技术中心,20,产品创意对本产品的重要性和影响,技术开发,技术中心,50,产品技术开发的难度,试生产,生产厂,10,产品试生产组织难度,以及生产厂提出的工艺改进建议,采购配套,事业部下属采购部,5,实验室生产和试生产期间的采购难度,产品推广,事业部下属市场部,10,新产品推广面的扩大或缩小,项目管理,项目组负责人所在部门,5,项目管理的复杂性和项目经理本人的贡献,新产品开发奖励的参考分配比例：,上述新产品开发工程奖励可由各相关部门在内部进行分配，但原那么上做出直接奉献的工程组成员的所获奖励建议不应低于部门所获奖励的70,14,德勤企业管理咨询,2005,年11,月,如何提高原料肉内转工作的协同水平？双聚集团原料肉内转价格管理制度设计思路简介,双聚集团原料肉内转工作上面临的问题,Value Map,提升企业股东价值,促进营收增长,控制本钱费用,优化管理根底,增加产品销售数量,提高产品平均价格,控制管理费用销售费用,控制,生产,本钱,控制财务费用,强化厂,房设备,管理,提高库存周转率,提高资金周转率,组织结构,业务流程,优化产品结构,进入,新地域,添加,新产品,提高投资决策的合理性,充分利用产业协同,人员,信息技术,人员素质,人员士气,挖掘现有市场潜力,提高资产使用效率,由于原料肉内转价高于肉制品事业部的外部采购价, 并且内转工作的方案性较差，因此肉制品事业部对内转分割肉及肥膘有抵触情绪。,16,集团首先需要明确的是内转决策的经济合理性,肉制品销售价,市场原料肉价,(,高,),当内转原料肉本钱低于市场原料肉价格时，集团财务帐面上将能够反映为内转收益；,当内转原料肉本钱高于市场原料肉价格时，将可能形成集团内转损失。,市场原料肉价,(,低,),集团内转损失,内转原料肉本钱,集团内转收益,17,进一步分析还可以发现,即便在市场原料肉价格低于内转原料肉单位总本钱时，由于以固定资产折旧为主的固定本钱已经是漂浮投入，因此只要市场原料肉价格高于内转原料肉的变动本钱时，集团就能够获得收益，而这时的收益表现为“减亏。,内转原料肉变动本钱,肉制品销售价,内转原料肉总本钱,外表的内转“损失,市场原料肉价,实际的内转“减亏,18,内转经济合理性的根本判断原那么,内转原料肉变动本钱,肉制品销售价,市场原料肉价,(,高,),市场原料肉价,(,低,),实际内转收益,内转损失,内转原料肉总本钱,市场原料肉价,(,中,),市场原料肉价格 内转原料肉单位变动本钱 内转原料肉单位总本钱,帐面内转收益,外表的内转“损失,实际的内转“减亏,从双汇的实际情况来看，屠宰本钱中采购本钱将占到95以上，人工、水、电、汽等可变本钱和折旧等固定本钱总共不到5，固定本钱占得比例很小，因此可以忽略。,19,局部外销情况下的内转经济合理性判断原那么,外销局部销售额,外销局部变动本钱,内转局部总金额,内转局部变动本钱,外销肉价,内转价原料肉市场价,外销局部收益,内转局部收益,外销局部销售额内转局部总金额以市场价计算 总变动本钱,说明：由于外销局部的本钱和内转局部的本钱之间按不同的本钱核算方法可以形成不同的本钱分摊，因此在外销和内转各自单独核算根底上做出的决策都可能不准确，而将两者结合起来进行总体判断那么可以形成正确的结论。,20,内转决策的策略性考虑,当屠宰变动本钱高于市场原料肉价格时，内转经济上不合理，但如果出于带动屠宰业务，缩短其成熟期的策略性考虑，内转仍存在其策略合理性,产量,业务成熟度,业务成熟度门槛,在可承受的亏损额度内，内转可推动屠宰产业快速提高综合出品率和产品质量，降低产品单位本钱，提前进入盈利阶段。,21,内转价格的制定,无论出于经济性考虑还是出于策略性考核，当集团决定进行内转时，还要考虑内转的操作性因素，其中包括内转内转价格的设定，以及肉制品、鲜冻品两个事业部的生产方案衔接。其中，前者将直接关系到两个事业部的局部利益，是内转政策能否有效执行的关键。,内转价的制定原那么,内转价格的制定应遵循内部模拟市场机制，应当使肉制品事业部和鲜冻品事业部从各自利益角度出发均能够接受。,内转价格不应对两个事业部的实际盈利发生扭曲，从而对集团决策产生误导。,相关建议,明确内转决策机制，指定专门的机构根据经济合理性考虑和策略性考虑定期作出集团内转决策。,在两个事业部均接受上述原那么的根底上，建立基于市场价格的内转价格确认机制，明确确认依据，并建立相关制度以标准内部市场价确实认程序。,优化肉制品事业部和鲜冻品事业部之间的生产、采购方案衔接。,22,怎样充分释放销售体系的潜力？双聚集团销售体系考核方法优化设计,双聚集团的销售收入一直保持着高速增长，但可能仍有潜力可挖,Value Map,提升企业股东价值,促进营收增长,控制本钱费用,优化管理根底,增加产品销售数量,提高产品平均价格,控制管理费用销售费用,控制,生产,本钱,控制财务费用,强化厂,房设备,管理,提高库存周转率,提高资金周转率,组织结构,业务流程,优化产品结构,进入,新地域,添加,新产品,提高投资决策的合理性,充分利用产业协同,人员,信息技术,人员素质,人员士气,挖掘现有市场潜力,提高资产使用效率,超额完成任务的奖励措施不清晰，同时事业部对下属销售体系采用鞭打快牛的管理方法，即每个月度根据上月实际销售结果调整下个月销售目标。,上述两项管理方法的综合使用可能会引发事业部下属销售体系以完成任务为最终目标，不愿充分挖掘潜力、超额完成任务的行为。,促销费用仍有可节省的空间，但因对其没有明确的奖励措施和面临促销费额度下调的风险，销售人员不愿节省。,24,对双聚集团销售体系现行考核方法的分析以肉制品事业部为例,现行考核制度,考核效果及面临问题,解决思路,事业部总经理：,按照销量与利润两项指标对每月底薪的,50%,进行考核，年终根据任务完成的百分比同比例发放年薪。,销售副总、销售部正副部长：,按照总销量、高档产品结构完成率、费用率三项指标对每月底薪的,50%,进行考核，年终根据任务完成的百分比同比例发放年薪。,大区经理：,在保证每月底薪的根底上，按照总销量、高档产品销量、新产品销量、费用四项指标进行月度考核打分，年终根据综合排名进行奖惩。,分公司经理：,在保证每月底薪的根底上，按照总销量、高档产品销量、新产品销量三项指标进行月度考核打分，年终根据综合排名进行奖惩。,销售人员：,在保证每月底薪的根底上，按照总销量、高档产品销量、新产品销量三项指标进行月度考核打分，年终根据综合排名进行奖惩。,兼顾销量与利润，同时任务完成情况直接与收入挂钩。,1、销售人员不清楚超额完成任务后个人可以得到多少奖励，奖金总额浮动有限，因此缺乏超额完成任务的积极性。,2、每月调整考核指标，任务完成越多，目标订得越高，使得销售人员担忧“鞭打快牛。,3、对高利润产品在考核上缺乏鼓励，销售人员缺乏推销高利润产品的动力。,4、对于节省的销售费用，没有直接落实到部门和个人的奖励政策，而且节省费用还会导致下月费用额度的扣减。,无需改变,1,、设立超额完成任务的奖励，并直接与工资挂钩。,2,、放弃每月调整目标的做法，销售目标在较长时间内保持不变,。,3,、对高利润产品的销售建立倾斜性的奖励政策。,4,、对节省的促销费提供适当的奖励。,25,解决方案设计,以提成为根底的奖金计算方法,以固定额度奖金固定年薪为根底的奖金计算方法,2、选择奖励方法,目前销售体系的考核方法中亟待优化的局部是对大区经理、分公司经理和销售人员的考核、鼓励方案，其目标是鼓励大区经理、分公司经理和销售人员充分挖掘潜力、超额完成任务，并且通过扩大高利润产品的销售和节省销售费用为企业创造更多的利润。解决方案的设计主要包括选择考核指标和设计奖励方法两个层面：,以总销售量和结构性销量指标为主的考核指标选取方案,以销售额、利润为主的考核指标选取方案,1,、选择考核指标,1,2,1,2,26,考核指标的选择,结合双汇集团销售体系的实际情况,提出两套考核指标选择方案：,销售额销售量,渠道开发,与维护,应收帐款,利润,费用,市场份额,方案一：沿用现行考核指标：总销量、高利润产品销量、费用、应收帐款,企业常用的销售体系考核指标包括：,方案二：采用利润、销售额、应收帐款作为主要考核指标,客户满意度,27,奖励方法的设计,奖励方案设计的原那么：,对超额完成任务提供足够的鼓励,能够对拥有不同的市场根底和地域特点的各个大区和分公司保持公平,奖励方法清晰明确，被考核者能够根据其完成的业绩进行计算,常用奖励方法的特点比照：,考虑到双聚集团销售体系的现状，目前采用固定奖金指标完成率浮动方式较为适用。,提成,提成方式的短期鼓励效果最强，常用于以个人努力为主的销售鼓励。,提成奖励方法在处理地域差异时，在差异不大时可以通过设定不同的提成比例予以调节。,提成方式可以很方便地解决超额完成任务的奖励问题。,目前双聚集团对于工程经理和新产品开发人员就采用了提成方法。,固定奖金,固定奖金方式常用于以团队努力为主的销售活动，或受外部因素影响较大的销售活动。,固定奖金在地域差异较大时更为适用。,固定奖金方式可针对不同任务完成情况设定不同的奖励额度来解决超额完成任务的奖励问题。另一种方式是根据目标完成率对固定奖金进行上下浮动。,目前双聚集团对于事业部的考核主要采用的就是固定奖金的方式。,28,建议方案比照,方案一：在总销量完成率、高利润产品销量完成率、费用率等考核指标的根底上加以完善,考核指标：,按照总销量完成率、高利润产品销量完成率、费用控制完成率三项指标进行考核；,三项指标均应设定考核下限，如某项指标未到达下限，那么该项指标得分为0，甚至可一票否认其年终奖。,对于应收帐款，可以在确认“销量时，均以受到货款为准；对于超帐期的应收账款，可以考虑计算资金占用的费用=超帐期应收帐款金额X利率，并计入“费用率的考核中。,奖励方法：,采用固定奖金加完成率浮动的考核方式，以三项指标的“综合指标完成率做为计算超额奖励的依据；,综合指标完成率=总销售量完成率X考核所占权重+高档产品结构完成比率X考核所占权重+费用率X考核所占权重。,方案二：以销售额、利润为主要考核指标,考核指标：,按照销售额、销售毛利 =产品售价-出厂价两项指标进行考核；,两项指标均应设定考核下限，如某项指标未到达下限，那么该项指标得分为0，甚至可一票否认其年终奖。,在对费用进行预算控制的前提下，节省的费用将被计入“利润。,对于应收帐款，在确认“销售额和“销售毛利时均以收到货款为准；对于超帐期的应收账款可以考虑计算资金占用本钱=超帐期应收帐款金额X利率，计入费用并影响利润。,奖励方法：,以“销售额和“销售毛利的综合指标完成率做为计算奖金的依据。,综合指标完成率销售额完成率X考核所占权重销售毛利完成率X考核所占权重,29,方案二的优点与应用条件,优点,应用条件,1,、事业部、销售部、大区、分公司、销售人员指标一致，更便于贯彻集团经营意图，保障企业价值的实现。,2,、直接考核利润有利于激励高利润产品的销售。,3,、给予销售体系一定的灵活性，便于其针对各地市场调整产品结构。,4,、通过销售毛利指标可以更合理地确认销售体系的贡献。,1,、为计算销售毛利（,=,产品售价,-,出厂价），需要确定合理的出厂价。可以考虑用“市场售价,X,（,1-,正常销售毛利率）”确定“出厂价”。,2,、需要在财务人员及时提供利润数据，以便销售人员及时了解其完成的销售业绩。,30,其他考核相关问题,事业部针对各大区制定的销售目标要保障在较长时期内的稳定性，建议以年度为单位调整目标。,工资的构成为“底薪+考核报酬，其中底薪为根本生活保障所需，按月发放；考核报酬可以考虑按月核算，每月发放或年底集中发放。,保障销售目标的稳定性,工资的构成及发放方法,31,32,