单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,34,页,企业全面预算管理,什么是企业预算管理, 企业预算是企业内部管理的一种手段和制度安排。是指在企业战略目标的指引下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的经营、投资和财务等各个环节所进行的统筹安排。, 预算从本质上属于方案和管理的范畴,1、从内容上，预算是企业全方位的管理方案，而财务方案只是其中的一局部。,2、从形式上，预算可以价值形式表示，也可以实物或其它数量形式表示。,3、从组织者和执行控制的范围上，预算是由企业各不同部门的当事人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调功能。, 预算预算管理的作用,1、落实企业战略和经营目标,2、完善企业管理机制,3、明确各部门的工作目标,4、协调各部门的工作,5、控制各部门的经营活动,6、考核各部门的业绩为绩效考核和兑现奖惩提供依据,预算管理的特点,一、对未来的精确规划,二、以提高企业经济效益为根本出发点,三、以价值形式为主的定量描述,四、以市场为导向,五、以全员参与为保障,六、以资金管理为核心,全面预算包括的三大内容,经营预算、资本预算、现金预算。,一、经营预算,经营预算是指与企业日常业务直接相关的经营活动预算。首先对企业的销售进行预算，然后再逐步对采购、存货和费用等方面进行预算。主要包括：销售预算、材料预算、人工预算、费用预算等。,二、资本支出预算,资本支出预算主要是涉及长期投资预算，是企业不经常发生、一次性业务的预算，如固定资产的购置、装修、扩建、改建、更新等都必须在可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模及资金的筹措等。,三、现金预算,现金预算主要反映方案期间预计的现金收支的详细情况，可供筹措及控制现金。,现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。一般说来，一份现金预算应包括以下四个组成局部：,1.现金收入。包括期初的现金余额和预算期的现金收入。经营收入是取得现金收入的最主要来源。,2.现金支出。包括预算期预计的各项现金支出，除上述预计支出外，还包括上缴税金和资本支出预算中属于方案期内的现金支出等。,3.现金多余或缺乏。反应现金收入合计与现金支出合计之间的差额，收大于支时现金有多余；支大于收时现金缺乏，要满足经营和资本支出的需要，就要想方法筹措资金。,4.资金的筹集和运用。提供预算期需要筹措资金的数额和时间的详细资料。,预算管理是公司内部管理的核心基础和起点，主要内容如下,预算管理的组织体系,主要是预算的决策机构、组织机构、监督执行机构和编制执行机构的职责、分工。其次是责任中心的定义和责任中心的划分,预算的编制,主要是预算编制的原则、程序、方法和内容，明确了在预算编制过程中的各部门的责任和相互协调的要求,预算的执行、控制与分析,预算控制的责任、预算内资金和预算外资金的支出控制的权限；预算执行情况的控制和分析,预算的调整,预算调整的原则；影响预算调整的因素；预算调整的程序、管理规定和审批权限,预算的组织机构设置,公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理工作，对公司董事会负责。,一般预算管理委员会主任、副主任分别由公司总经理、财务总监担任，成员由总经理办公会成员、各二级单位的第一责任人、分、子公司各职能部门第一责任人组成。,公司预算管理组织体系,财务部,企业管理部,总经理办公室,预算管理办公室,预算管理委员会,下,属,单,位,预,算,组,织,体,系,预算管理委员会,财务部门,职能部门,业务部门,下属单位负责人,人力资源部,审计部,预算管理委员会为非常设机构,预算管理办公室为常设机构设在公司财务处，负责日常的预算管理工作；,其他职能部门和下属单位负责与本部门本单位职责相关预算的编制、执行、控制和分析。,预算管理机构的职责,公司董事会,公司预算管理委员会,公司财务部,公司其他部门、下属单位,制定公司的长远开展战略和经营目标；,根据开展战略制定年度经营方案及目标；,审议审批公司的年度预算和决算；,审议审批预算调整案,其他预算管理重大事宜决策,负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并报公司财务总监及预算管理委员会，以确定分公司的整体预算；,编制财务预算，即利润预算、资金预算等；,编制本部门的费用预算；,汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反应报告；,对超出预算的支出工程进行初步审核。,组织拟订公司年度预算根本假设、预算目标,审核财务处提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算，上报总经理办公会,根据需要，调整及修订年度预算；,审核超预算支出及其处理建议；,召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；,仲裁有关预算冲突,根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本部门的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算方案；,对预算依据、测算基础和方案控制措施进行详细说明；,在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；,定期提供预算实际执行数据；,预算冲突上报。,预算编制的内容,公司预算编制的内容包括损益预算、资本预算、现金预算和专项预算四个局部。,损益预算是反映预算期内目标利润、本钱、费用及其构成要素的财务安排，基于权责发生制编制，也是财务中心控制本钱费用的根本依据。包括集团公司层的经营目标利润、子公司的利润目标、本钱控制目标、管理部门的管理费用控制目标,损益预算,资本性收支预算反映由于投资和购置固定资产等活动活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般要考虑新增资本对现金流量的影响，提前做好准备。,资本性预算,现金收支预算，反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，基于收付实现制编制，是财务部门控制资金流动的主要依据,现金预算,主要内容,预算种类,主营业务收入预算、主营业务本钱预算、营业费用预算、管理费用预算、采购预算、利润预算等,工程投资预算、固定资产投资预算,经营收入现金预算、经营支出现金预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算,。,主要内容,预算方案编制的原则与要求,公司采用经营方案和预算统一编制的原则，预算必须以经营目标和经营方案为依据，必须与经营方案相匹配并综合平衡公司的财务状况；,上下级沟通，充分讨论,预算目标确实定要实事求是，具有实现的可能性；,指各责任中心预算管理的重点是可以控制的；,各预算工程谁控制、谁预算，谁受益，谁承担。,预算编制的根本原则,年度预算：年度预算是对一年行动的总体规划，在保证年度目标实现的情况下，要分解到季度。,季度预算：极度预算是在年度预算规划下，对年度预算分解到季度的预算进行微调，保证年度预算更加符合企业实际情况。季度预算一般要分解到本季度的三个月中。,月度预算,：月度预算是企业在季度预算的规划下，对本月的各项收支更加准确的规划，是财务部门实际控制的依据，财务部门要严格按照月度预算来约束各部门的收支活动,预算的种类,预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度本钱费用总额的一定比例,预算预备费,公司采用季度滚动的预算编制方法，除年度预算编制外，要编制季度预算，每执行完一季度，相应往后编制本年度剩余季度的预算,预算的滚动编制,预算管理的流程,第三阶段,第二阶段,第一阶段,预算的执行与控制,预算的调整,预算,考评,预算的反应与分析,预算编制,开展战略,长期经营、资本方案,预算管理是一个连续和循环的过程，预算编制要在预算管理委员会批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。公司年度预算管理流程分为三个阶段：,预算编制阶段；,预算执行、反应分析和调整阶段；,预算考评阶段。,预算反应,预算管理-预算方案编制,公司,预算管理委员会,预算管理委员会,公司各部门,各下属单位,公司,财务部,公司各部门,各下属单位,年度预算指标初步确定与下达,1,编制年度预算初稿,2,合并预算,第一次预算平衡会,3,修订预算指标,并下达,4,编制年度预算,第二稿,5,预算管理委员会,合并预算,第二次预算平衡会,6,编制年度预算终稿,7,公司,预算管理委员会,下达公司各部门及下属单位年度预算,8,公司,财务部,编制流程,采用两上两下模式,公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调的程序编制年度预算。,预算管理委员会与各单位,领导都要参加平衡会,预算控制管理方法,预算控制方法原则上依进行预算工程管理，同时运用金额、数量管理的方法。,预算工程管理：实行严格的预算工程管理，不同预算工程之间不得相互充抵。,金额管理：从预算的金额方面进行管理。,数量管理：对一些预算工程除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。,预算控制的根本原则,各责任中心是预算的执行机构,主管具体业务和部门的公司副总经理对其负责的责任中心的预算执行负有主要责任；,各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人,预算执行的责任人,责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及本钱的支出，完成指定的工作目标；,财务部：财务处依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；,公司总经理：总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制,预算控制的责任人,预算反应与分析,各单位、部门,公司,财务部,下属公司,财务部,公司预算,管理委员会,组织本单位、本部门,预算分析、预测,2,下达会议通知,1,编制分、子公司预算执,行情况报告,3,召开经济活动分析会,4,公司预算,管理委员会,下达下期经营管理目标,5,经 济 活 动 分 析 会,公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。,书面报告,书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报；,下属单位财务部门,下属单位预算管理委员会和各部门,下属单位财务部门,编制预算,执行情况表,1,组织执行情况差异分析，向财务部门提供业务分析报告,2,汇总编制预算执行情况分析报告并报送总公司,3,4,公司,财务处,编制全公司预算,执行情况分析报告,5,公司,预算管理委员会,审查预算,执行情况,6,预算分析的内容,预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率10以上的工程要简述原因；,预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、本钱费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业奉献总额；,除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的工程也要在分析报告中进行分析；,分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。,预算分析流程,预算分析的内容,下属单位财务部门,下属单位预算管理,委员会,各责任中心,计算差异,1,分析产生差异的原因,提出解决措施或建议,2,下属单位财务部门,汇总,编制分析报告,3,下属单位,预算管理委员会,审批预算分析报告,4,下属单位财务部门,上报公司,财务部,5,预算调整,预算调整,经批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批,发生以下情况之一并且对本单位、本部门的支出造成重大影响时，可以申请调整预算指标：,调整公司开展战略，需重新制订公司经营方案；,市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；,国家相关政策发生重大变化；,生产经营条件发生重大变化；,不可抗力的作用；,预算委员会认为应该调整的其他事项。,预算调整的权限和流程,各下属单位,公司,财务部,公司,分管领导,各下属单位,公司预算管理委员会,提交预算调整,申请和调整方案,1,2,上报预算调整方案,3,汇总预算调整方案,4,审查/批准预算,调整方案,5,公司总经理,批准预算调整,6,下达预算调整,通知书,7,公司预算管理委员会,调整预算指标？,是,否,公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如影响年度预算指标则必须上报公司总经理审批；,下属单位的预算调整方案如果不影响公司下达的预算指标，则经本单位预算管理委员会批准后，上报公司财务部门备案；如果影响预算指标则必须上报公司预算管理委员会审批；,方案是否,符合规定,是，批准方案,否,预算调整申请中必须包括：,导致无法实现预算的原因；,已经采取的其他弥补措施和效果；,与该项预算调整相关的业绩调整；,调整后的预算。,预算的评价,公司预算管理委员会统一组织公司年度预算评价工作。评价结果作为各单位考核及人力资源部门兑现薪酬考核的重要依据,评价指标分为两类，一类为考核指标，用于预算考核，另一类经营业绩评价指标，用于经营者任期内经营业绩评价。,按照各种类型指标的重要性分别确定指标权重。各单位可根据实际情况制定对所属部门的考评指标。,预算评价,预算评价指标,预算的考评责任,公司,预算管理委员会,下属单位,财务部门,下属单位,财务部门,下属单位预算管理委员会,人力资源部门,制定预算,指标值计算的管理方法,1,审查指标,完成情况,2,组织各责任中心进行分析,3,组织对预算完成情况的分析和考核、完成评价报告,4,考核兑现,5,预算执行结果的考评要纳入公司的绩效考核体系，预算管理委员会的考评责任在于明确各项考核指标的目标值和实际值，为薪酬考核管理委员会的绩效考核提供考核数据,公司、下属单位预算管理委员会组织召开预算分析会，对本级及下属各责任中心预算完成情况进行分析，确定造成预算差异的具体原因，编写自评报告,公司及下属单位预算管理委员会组织相关部门计算各责任中心预算考评分值，编制考评报告,预算编制的方法,首先确定各部门、下属部门的定位，确定为利润中心、本钱中心、收入中心、费用中心中之一,确定各中心之间的从上到下的方案任务分配关系、收入、费用之间的汇总关系和从上到下的汇报关系,根据部门职责和业务范围明确分配各中心的主要编制内容，为预算编制工作正式开展打好基础,确定预算编制的指标体系,确定年度预算目标,确定责任中心,人力资源部,xx,厂,公司高层,财务部,企业管理部,分部1,分部2,xx,厂,一级责任中心,二级责任中心,三级责任中心,逐级分解预算指标,拥有与企业总体管理相协调、与其管理职能相适应的经营决策权，使其能在最恰当的时刻对企业遇到的问题作出最恰当的决策。,承担与其经营权相适应的经济责任。,建立与责任相配套的利益机制，以使管理人员的个人权益与其管理业绩相联系起来，从而调动全体管理人员和职工的工作热情和责任性。,各责任中心的局部利益必须与企业整体利益相一致，不能为了各责任中心的局部利益而影响企业的整体利益。,责任中心,利润中心：公司,费用中心：公司各职能部门,本钱中心：xx厂、xx厂、各工程部,公司责任中心,预算管理-汇总、汇报关系确实定,公司总体预算,职能部门费用预算,下属一部预算,xx厂总预算,公司职能部门费用预算,下属二部预算,职能部门费用预算,下属一部预算,xx厂总预算,下属二部预算,任务、费用控制指标下达,任务、费用控制执行情况上报,确定预算管理的指标体系和关键参数,（,由企业自定）,预算指标体系,作为公司预算编制、执行、考核的基础。,各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。,预算指标,体系,考核指标,辅助指标,用于对责任中心的考核,主营业务收入,本钱费用,利润总额,还本付息额,经营现金净流量,资本保值增值率,净资产收益率,财务效益状况,资产营运状况,偿债能力状况,开展能力状况,基建,状况,总资产报酬率,主营业务利润率,盈余现金保障倍数,本钱费用利润率,存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,资产负债率,现金流动负债比率,速动比率,销售（营业）增长率,三年资本平均增长率,三年收入平均增长率,固定资产投资完成额,固定资产投资本钱降低率,固定资产投资完工率,公司预算指标经批准后逐级分解、下到达各责任中心,政策控制,考核控制,公司年度预算目标确定,年度预算目标,外部市场时机,自身资源能力,原则：A. 资本或资源标准，投入产出要求,B.市场标准、行业标准,C.战略考虑，营业周期,举例：编制销售收入预算方案,编制费用预算方案,管理费用预算,办公费预算,编制采购预算,编制利润表,编制现金流量表,（现金收支汇总表）,公司的年度融资方案,根据公司的现金流量和公司实际融资能力的平衡，提出公司的融资方案，确定融资对象如：银行、租赁公司、客户、供给商、股份公司,经过屡次测算，建立各下属单位的目标预测体系,公司要经过测算建立各下属单位的目标预测体系，以便于在年初经营目标分解和公司长期开展战略目标确实定。这种目标预测体系是建立在一定业务规模基础上，超过合理的范围目标预测体系将失效，需要重新测算。,销售目标：,30000-50000,万元,2011年度,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,本年累计数,销售收入,100%,100%,100%,100%,100%,产品生产本钱,35%,35%,35%,35%,35%,产品销售费用,15%,15%,15%,15%,15%,产品销售利润,50%,50%,50%,50%,50%,管理费用,20%,20%,20%,20%,20%,财务费用,5%,5%,5%,5%,5%,营业利润,25%,25%,25%,25%,25%,期末对各部门、下属单位预算执行结果差异分析,详细列出本钱工程，以便于后续分析,将实际结果与预算比较，并表示为差异,标题是差异报告的年月,将实际结果与去年比较，并表示为差异,实际结果和去年结果间用百分数表示的差异,将实际结果与预算比较，并表示为货币值,实施全面预算管理的前提条件,一、树立正确的企业管理理念,1 树立“以企业战略为基础的理念，使预算管理成为实现长期开展战略的基石。,2 树立“面向市场的理念，使预算指标经得起市场的检验。,3 树立“预算与企业实践相联系的理念，预算的制定要具有有观性。,4 树立“面向未来和基于活动分解做预算的理念，使预算指标客观公正，易于接受。,5树立“基于企业价值链分析做预算的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。,6 树立总预算的理念，以整合的思想看待预算工作。,7 树立“恰当的假定是预算的基点的理念，便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上。,8 树立“考核与奖惩是生命线的理念，确保预算管理落实到位。,9 树立“以人为本、关注道德的理念，全面提高预算 工作的效率和效果。,二、企业高层领导的支持,预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下与推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务能完全落实，也不可能取得预期的效益。,三、扎实的基础管理工作,扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的根本。作为一个根本条件，扎实的基础管理工作要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；强化质量控制工作，明确质量控制制度，提高企业产品质量；搞好会计基础工作等。,四、完善的制度体系,预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价，因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，同时又是将制度从文字落实到行动的前提。,五、企业全体员工的积极参与,企业应当充分调动全体员工的积极性，发动企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，为更好地实施预算管理献计献策，真正实现企业全员参与预算管理，保证预算管理目标的全面达成。,谢谢大家！,