Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,IBM,的组织管理,IBM的组织管理,1,区域地域,产品或产品系列,客户群落,亚太区、,业务职能,服务器,软件,中国区,华南区,销售,渠道,支持,区域地域 产品或产品系列 客户群落 亚太区、业务职能,2,IBM的组织结构体系,IBM的组织结构有两种体系：,多维矩阵结构体系,三草叶形结构体系,IBM的组织结构体系IBM的组织结构有两种体系：,3,IBM的多维矩阵结构体系,，“产品线”为,X,轴。,有按产品体系划分的事业部，如,PC,事业部、服务器事业部、软件事业部等。,“商业单元”为,y,轴。有按照大客户、中小企业等行业划分的“商业单元”；,IBM,的组织结构体系也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“商业单元”。,按地域市场划分是这个多维矩阵的,Z,轴，如亚太区、中国区、华东区。,IBM的多维矩阵结构体系，“产品线”为X轴。有按产品体系划分,4,IBM的三草叶形结构体系,“三叶草”是理解,IBM,组织体系的另外一种表达方式，可以从客户导向这个业务运作层面说明,IBM,主要部门之间的结构关系。,咨询服务,、,行业销售,和,产品线,三者之间重叠的部分是公用的一些“支持部门”，比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、,IBM.COM,等等，这些机构分别对这三块主营业务进行支持，都可能有相应的人员配备到各个业务部门。当然，产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的“公用部门”之外，还有大量的跨部门业务沟通。,IBM的三草叶形结构体系“三叶草”是理解IBM组织体系的另外,5,IBM,的组织结构可以从以下个方面考虑：,IBM的跨国经营战略,IBM的跨国经营程度,IBM的人才培养,IBM的组织结构可以从以下个方面考虑：IBM的跨国经营战略,6,IBM的跨国经营战略,IBM实行跨国战略。,目前拥有全球雇员40万多人，业务遍及160 多个国家和地区。仅在中国IBM的子公司就有11家，注册资金达到亿美元。,今天，IBM拥有30多项电子商务服务业务。其中包括网站设计和网络主机服务等全球性业务。,IBM的跨国经营战略IBM实行跨国战略。,7,IBM的跨国经营程度,IBM,海外销售额在全部销售额中占,70,今天，,IBM,拥有,30,多项电子商务服务业务，包括网站设计和网络主机服务,对于,IBM,公司来说，其经营的主要取向是在国外，且产品品种多样，在该曲线图上位于星点位置，接近矩阵组织结构。,IBM,现行组织结构,IBM90,年代以前组织结构,IBM的跨国经营程度IBM海外销售额在全部销售额中占70I,8,IBM,的人才培养,管理人员能力,IBM,公司坚信：人才是成功之母。,从,1985,年开始，截止到,2000,年，,IBM,累计对中国高校所作的硬、软件设备及技术的捐赠总额已超过,1,亿美元。经过几年的努力，,IBM,公司从高校中挖掘、培养了一批既了解中国国情，又掌握,IBM,技术的高质量的专业人才。,的人力策略分为三部分：企业文化的塑造、提升员工士气和培养高绩效团体。在企业内部形成岗位的竞争意识。,学会在培训中成长，从新员工培训到专业培训到管理人才培养再到干部培训，几乎每个层面都有一个相应的培训计划。,IBM的人才培养,9,IBM的多维矩阵结构体系的特点,具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。,IBM,的绩效评价采用多维绩效评价的方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩。,这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来，增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力。,多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调。每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。然而更增加了企业上上下下沟通协调的重要性。,各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，最大限度地发挥和利用了个人的价值。,IBM的多维矩阵结构体系的特点具体到微观管理层面上，这个组织,10,IBM公司对子公司的控制,IBM,公司采用模拟分权化结构。,模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。,母公司,IBM公司对子公司的控制IBM公司采用模拟分权化结构。母公司,11,IBM,公司的模拟分权化结构的特点,降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；,提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；,减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。,IBM公司的模拟分权化结构的特点降低集权化程度，弱化直线制组,12,IBM,公司对子公司的管理控制分析,管理决策,IBM,子公司,总体管理思想与战略,实行跨国战略,主要适应当地情况,美方管理人员占少数,产品与定价,生产和供应子公司具有相对的自主性,生产方法,自动化程度比较高。,采购政策,自动化采购,实施电子采购系统,主要由子公司管理人员决定。,工资和奖金,绩效评价比较严格，工资高于平均水平，有许多红利和其他奖励。,培训与劳资关系,大量培训,建立一个干部人才库,市场营销,面向当地市场的子公司；受母公司影响和控制较轻；有些独立子公司拥有较大的自主权。,创新政策,受母公司控制和影响比较严重，子公司拥有,14000,项专利。,财务控制,适度控制；股息政策由母公司决定,IBM公司对子公司的管理控制分析管理决策IBM子公司总体管理,13,IBM组织结构演变,1993,年，,IBM,数十亿美元的巨额亏损,一度使公司濒临灾难的边缘。当时,IBM,在,160,多个国家有大约,40,万名职员,，,作为,20,家不同的企业进入市场,，每个公司都有各自的实施、生产、财会、工资系统、独立的,IT,架构和营销策略，内部存在大量的冗余。这种复杂性和缺乏一致性带来的负面影响，不仅仅是组织上难以管理，还使得,IBM,公司在客户看来是极其混乱的。,IBM,前任总裁郭士纳上任后，,IBM,首先对业务的各个方面进行了详细的审查，开始,重组业务流程，以削减成本、消除冗余和加快周转,。与此同时，,IBM,开始运用,以网络为中心的计算技术,，来创建自己的电子商务基础设施。,这次变革让,IBM,重获生机，并由此完成了,全面服务体系的架构建设和电子商务转型。,IBM组织结构演变1993年，IBM数十亿美元的巨额亏损一度,14,IBM的结构发展趋势,IBM,首先对业务的各个方面进行了详细的审查，在未来的几年里，将开始重组业务流程，以削减成本、消除冗余和加快周转。与此同时，,IBM,开始运用以网络为中心的计算技术，来创建自己的电子商务基础设施。,最终完成全面服务体系的架构建设和电子商务转型。到时，,IBM,公司的主营业务是为客户提供信息技术的解决方案，但与众不同的是他所提供的都是已经在自身不断实践中检验过的。,IBM的结构发展趋势IBM首先对业务的各个方面进行了详细的审,15,小结,IBM公司在经过了IT行业于上个世纪90年代初的动荡后，组织结构形式尤其是产品结构及内部人员结构发生了重大的变革。现在，IBM所采用的多维矩阵式组织结构已经相当成熟，公司围绕着该结构进行的产品研发、销售区域扩展及员工培训等活动，使其在全球IT市场上占据了不可动摇的地位！,小结IBM公司在经过了IT行业于上个世纪90年代初的动荡后，,16,