,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,全面预算管理,全面预算管理,1,目录,1、全面预算管理的含义,2、预算的定义,3、预算管理的意义,4、全面预算的内容,5、预算管理的组织保证,6、预算管理的流程,7、目前预算管理存在的问题,8、全面预算编制举例,目录1、全面预算管理的含义,全面预算管理的含义,全面预算管理是一种集,系统化,、,战略化,、,人本化,理念为一体的现代企业管理模式和基本制度。它通过业务、资金、信息的整合，明确而又适度的分权与授权，战略驱动的有效监控与考评，进一步规范企业财务管理行为，最终控制企业经营活动，与国际惯例接轨，做到少投入，多产出，扩大内涵再生产，使企业效益最大化,。,全面预算管理的含义全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化,1、全面预算管理的含义,2、预算的定义,3、预算管理的意义,4、全面预算的内容,5、预算管理的组织体系,6、预算管理的流程,7、目前预算管理存在的问题,8、全面预算编制举例,目录,1、全面预算管理的含义目录,对预算的传统认识误区,“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”,“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”,“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”,“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”,对预算的传统认识误区“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表,预算的定义,预算是根据既定战略目标而对未来活动在资源方面所作的科学合理地规划、预计、测算，从而使目标得以具体化、数量化、的一种综合管理工具。是企业年度经营目标的,具体化过程,，是企业,年度经营计划的成果,。,预算的定义预算是根据既定战略目标而对未来活动在资源方面所作的,1、全面预算管理的含义,2、预算的定义,3、预算管理的意义,4、全面预算的内容,5、预算管理的组织体系,6、预算管理的流程,7、目前预算管理存在的问题,8、全面预算编制举例,目录,1、全面预算管理的含义目录,企业明确的奋斗目标；,企业内部协调的工具；,企业量化的考核指标；,企业控制管理的依据。,预算管理的意义,企业明确的奋斗目标；预算管理的意义,1、全面预算管理的含义,2、预算的定义,3、预算管理的意义,4、全面预算的内容,5、预算管理的组织体系,6、预算管理的流程,7、目前预算管理存在的问题,8、全面预算编制举例,目录,1、全面预算管理的含义目录,全面预算的内容,预算内容,责任部门,业务预算：,销售预算 销售部,生产预算 生产部,采购预算 采购部,费用预算 相关部门,资本预算,董事会/投资部,财务预算：,现金预算 财务部,报表预算 财务部,全面预算的内容预算内容,资本支出预算,开辟销售渠道投资预算,投资支出预算,设备更新支出预算,财务预算,预计现金流量表,预计资产负债表,预计损益表,现金预算,业务预算,采购预算,生产预算,直接材料预算,一般管理费用预算,制造费用预算,直接人工预算,生产量预算,销售预算,销售成本费用预算,销售收入预算,生产部门预算,销售部门预算,管理部门预算,供应部门预算,综合预算,(财务部门,),财务部门预算,短期预算,长期预算,滚动预算,固定预算,变动预算,零基预算,概率预算,按经济内容分,按编制区间分,按时间分,按编制方法和灵活程度分,生产经营全面预算(最高经营目标),资本支出预算开辟销售渠道投资预算投资支出预算设备更新支出预算,1、全面预算管理的含义,2、预算的定义,3、预算管理的意义,4、全面预算的内容,5、预算管理的组织体系,6、预算管理的流程,7、目前预算管理存在的问题,8、全面预算编制举例,目录,1、全面预算管理的含义目录,预算管理体系的构成,预算管理委员会,由企业董事长或总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作,他是最高管理机构,预算专职部门,预算专职部门是处理与预算相关的日常管理事务的一个专门机构,他应直接隶属于预算管理委员会,预算责任网络,是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成,预算管理体系的构成预算管理委员会,预算管理机构的主要职责,预算管理委员会职责,：,(1)审议、确定预算目标、政策和程序；,(2)审定、下达正式预算；,(3)根据需要调整甚至修订预算；,(4)分析预算执行业绩报告；,(5)制定预算控制政策和奖罚制度；,(6)仲裁有关预算冲突等。,预算专职部门职责,：,(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；,(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；,(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；,(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；,(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；,(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,预算管理机构的主要职责预算管理委员会职责：,预算责任网络与企业组织机构,预算责任网络与企业组织机构,预算责任网络与企业组织机构,预算责任网络与企业组织机构,1、全面预算管理的含义,2、预算的定义,3、预算管理的意义,4、全面预算的内容,5、预算管理的组织体系,6、预算管理的流程,7、目前预算管理存在的问题,8、全面预算编制举例,目录,1、全面预算管理的含义目录,全面预算管理的流程,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,全面预算管理的流程确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的,战略管理的基本框架,战略形成,企业目标,愿景、使命和价值观,评估和控制,特定战略,执行,实施计划,内部状况分析,最佳借鉴,成文,执行,评估,战略改进,主要成功因素,外部环境分析,市场/行业分析,部门业务计划,预算,战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控,预算与公司战略,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实,，,因此预算是公司战略规划重要的组成部分；,通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；,通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体,全面预算管理培训课件,战略规划、业务计划与预算的关系,战略选择,A,战略选择,B,战略选择,C,战略选择,D,预算,没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一,战略选择,A,战略选择,B,战略选择,C,战略选择,D,明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策,确定战略选择,业务计划,预算,战略规划及行动计划,战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C,预,算,预算与绩效管理,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；,预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；,预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,预预算与绩效管理在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应,预算编制编制依据,企业的战略发展规划；,企业的,历史,经营数据；,未来,市场的客观预测；,企业,自身,的营运能力。,预算编制编制依据企业的战略发展规划；,预算编制基本观念,预算编制基本观念,预算编制编制方式,自上而下方式,适用于业务单一、业务稳定的企业。,优点：保证总部利益和集团战略发展需要；,缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。,自下而上方式,适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任,优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；,缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。,上下结合方式,优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；,缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,预算编制编制方式自上而下方式,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,预算编制编制流程图(按经济内容),预算编制应按先业务预算、资本预算，后财务预算的流程进行。,资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营,年度预算编制的基本流程(按部门),公司战略,规划,公司年度战略行动计划,业务部门及各营业部制定年度业务计划,部门收入预算,部门费用预算,提交公司的财务部汇总,部门利润预算,总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过,职能管理部门制定年度业务计划,部门费用预算,公司财务部根据各部门编制年度资金计划,公司收入预算,公司费用预算,公司利润预算,总裁办公会,总裁办公会,公司财务部,业务部门/管理部门/营业部,公司财务部,董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过,董事会,年度预算编制的基本流程(按部门)公司战略公司年度战略行动计划,预算编制审核批准,预算审批流程,预算部汇总初审,预算委员会审议,董事会批准预算,预算部,预算单位,预算委员会,董事会,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算编制审核批准预算审批流程 预算部 预算单位预算委,预算重整,业务和绩效管理使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的关键动因。,成本管理实施作业成本管理法（,ABC/M），,而不是试图凭借预算来管理各种成本。,资源分配选择一种有效的方法，根据各个项目的规模，估算需要为其分配的资源。,为了做好繁重的预算重整工作,可以使用以下三种策略决定每个预算项目到底需要分配多少资金：,预算重整业务和绩效管理使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的,预算重整策略,项 目 规 模,小,中,大,逐个分析每,个投资项目的优势,和潜在的回报,维持一笔相当,的资金储备,然后,预计每个项目的,投资回报率,把这些投资,看作必然的支出，,然后逐月监督其,使用情况,预算重整策略项 目 规 模小中大逐个分析每维持一笔相当,预算编制方法的选择,市场情况的不确定性,企业的预算水平,低,高,低,高,固定预算,滚动预算,零基预算,弹性预算,预算编制方法的选择市场情况的不确定性企业的预算水平低高低高固,预算监控-预算反馈,报告制度基本要求：,(1)内容系统；,(2)资料相关；,(3)报告及时；,(4)形式灵活。,预算执行报告：,(1)成本中心预算执行报告,(2)利润中心预算执行报告,(3)投资中心预算执行报告,报告方式,(1)定期书面报告制度,(2)例会制度,预算反馈采用,预算执行报告,的形式进行。,预算监控-预算反馈报告制度基本要求：预算反馈采用预算执行报告,预算监控-预算分析,预算分析主体,(1)预算执行部门,(2)预算管理部门,预算分析程序,差异计算：,(1)费用差额；,(2)数量差异；,(3)价格差异；,差异原因：,(1)内部工作效率原因,(2)外部因素变动原因,(3)明确责任主体,(4)改进措施及建议,预算部,预算执行单位,预算委员会,上报执行报告,下达意见,呈交预算总执