单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七讲 领导行为与管理,领导，对一个组织的管理的好坏具有决定性的影响。因此，领导活动和领导者本身，已成为管理心理学学科群中一个相对独立的学科，即领导心理学。,一领导的涵义,（一）领导的概念,Stogdill,关于领导的文献梳理：,1领导是群体过程的核心,2领导是人物特征的效果,3领导是一种统治技术,4领导是社会影响的过程,5领导是一种行为或行动,6领导是一种说服方式,7领导是达成目标的手段,8领导是对人相互作用的过程,9领导是在群体中的一种地位或角色,Stogdill,本人对领导的定义：,领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程或行动，这些行动促使整个团体建立共同的目标，并取得团体的成就。,一般来说，领导包含着三个要素：,影响、群体、目标,什么是领导,明确组织目标，,实现组织的目标。,西点军校,并教导和激励下属,（二）领导者的概念,领导者（,leader）,是指被委派到某一职位，具有职权、责任和义务来完成组织目标的人。,领导者是实施领导行为的主体。,1领导者影响力的权力资源（强制性影响）,（1）,奖赏权力,（,reward power）：,领导者对部下的奖酬权力,。,（2）,强制权力,（,coercive power）：,领导者对部下的惩罚权力。,（3）,合法权力,（,legitimate power）：,领导者拥有对部属下达指示的权力。,（4）,参照权力,（,referent power）:,领导者作为一种榜样而被部下认同、模仿和学习的权力。,（5）,专家或专业权力,（,expert or professional power）：,领导者因拥有特殊的专业知识、技术和技能而导致的权力。,（6）,信息性权力,（,information power）：,领导者因向部属提供他们所不知道的信息而具有的特殊权力。,2,领导者影响力的非权力来源（自然性影响）,由品格、才能、知识、感情等因素组成。,保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。,列宁,3,领导者的基本功能,（1）,组织功能,：,建立组织管理机构，合理建立组织活动，达成组织目标。,（2）,激励功能,：,调动人的积极性（员工,40%,左右的积极性的发挥与领导有关）。,包括（角色职能）：,制定战略目标并执行（计划者和执行者）,建立健全组织机构、规章制度,建立、提升组织文化,选人、用人,内部关系的协调与控制,合理决策,示范与榜样,内部纠纷的仲裁者,牺牲者（员工发泄不满的对象与攻击的靶子）,组织与团体的象征,领导过程与功能示意图,决,策,动,员,指,挥,组,织,控,制,用,人,驾,驭,人,被领导者,领导者,决,策,过,程,反,馈,过,程,二领导的特质理论,这一派理论的主旨是找出有效能领导者应具备的特质或品质。这是心理学家研究领导问题的最早课题。,（一）传统特质理论,认为领导者的特质是天生的，不具备天生领导特质的人，不能当领导。换言之，领导的有效性取决于领导的天生素质。,1领导者的天生特质,对于领导人应具备哪些天生特质，不同研究者得出的结论各不相同：,C.A.Gibb（1969）：,善于言辞、外表英俊潇洒、智力、自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。,Stogdill（1948）：,智力、在学术和体育运动上过去取得过成就、可依赖性（,dependability）、,社会性、对于个人身份与社会经济地位的欲望。,Stogdill（1974）：,才智、强烈的责任心和完成任务的内驱力、坚持追求目标的性格、独创精神、自信心、合作性、敢于承担决策责任、能忍受挫折、善于社交并有说服能力、处理事务的能力。,2对传统特质理论的评价,传统特质理论经过几十年的努力并未获得很大成功。有几方面的原因：,（1）领导是一种动态过程，一个人不可能天生具有领导特质，而是在实践中形成的；,（2）个人的人格特质只是领导者的必要条件，而非充分条件；,（3）不同组织对领导人的要求往往不同；,（4）现行人格测验工具不完善。,（二）现代特质理论,现代特质理论联系管理实践，注重从动态的角度研究领导者的特质。,E.E.Chiselli(1971),采用语义差别量表方法来确定领导者特质，并用因子分析方法进行统计处理，发现领导特质可分为3大类，13个因子：,能力：包括管理能力、智力、创造力。,个性品质：包括自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强和女性的温柔。,3激励：包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要。,文献表明领导者最应具备下列六项素质：,内驱力,：,更努力、成就需求高、企图心强、充满精力、永不倦怠、积极主动。,领导欲,：,有影响和领导他人的强烈欲望。,诚实正直,：,领导者间以及追随者间以诚信无欺和言行一致来建立信赖关系。,自信,：,追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此，领导者必须展现自信以说服目标和决策的正当性。,睿智,：,有足够的智能搜集、综合、解释大量的信息，以创造愿景、解决问题,、,正确决策。,工作相关知识,：,具备与工作相关的充分知识。,三风格理论,这一派理论主要探讨领导的行为表现风格也即领导者对被领导者的控制方式对组织成员的行为和工作效率的影响。,（一）勒温的经典研究,KLewin,在实验中把领导风格（作风）分成专制型、民主型和放任型三种。结果发现：,1,民主型领导风格,有最高的工作效率和工作自觉性，而且有较好的人际关系和集体主义精神，也表现出较高的团体创造力。,2,专制型领导风格,有较高的工作效率和低工作自觉性，人际关系紧张，冲突和互相攻击的行为很多。,3,放任型领导风格,有最低的工作效率和低工作自觉性，但人际关系不错。,但许多实验表明，领导风格的效果可能要受到文化背景和政治制度的影响，也可能受到工作性质因素的影响。,（二）领导行为连续带理论,RTannenbaum,和,WHSchmidt,于1958年提出了“领导行为连续带”（,continuum of leadership）,概念并建构了相关理论模型。,以管理者为中心的领导 以部下为中心的领导,管理者运用权力的范围,部下享有自由的范围,领,导,作,出,决,策,并,宣,布,领,导,向,下,级,推,销,决,策,领,导,提,出,设,想,，,征,求,下,级,意,见,领,导,提,出,临,时,决,策,但,可,修,改,领,导,提,出,问,题,征,求,意,见,再,作,决,策,领,导,规,定,范,围,，,让,集,体,作,决,策,领,导,允,许,下,级,在,规,定,范,围,自,由,行,动,专制民主连续统一体模型,案例分析,法国梵罗汽车配件公司总裁古塔尔上任后，促使公司发生了很大变化。他将工人分成若干小组，每组负责组织自己的行动。每个小组每天早晨用大约,5,分钟、每周,1,小时召开会议，讨论生产中的问题和改进办法；每个工人每年要提出,10,项改进建议。“质量、服务和价格”成为全公司的口号。古塔尔也每天通过遍布全公司的公告栏不断提醒、强化这种意识。,另一个领导是瑞典,ABB,公司的总裁巴尼克。巴尼克创建了五个相对独立的营利中心，将公司总部的职员从,4000,人减至,200,人。这样，他将一个死气沉沉的公司变成一个充满活力和竞争力的全球性公司。他把一些管理工作如培训和开发等，花较少的钱让公司外的人去做而不是雇佣专门职员。他要求经理们降低原材料价格，坚持认为供应商是可以降低价格的。,ABB,公司要求供应商在一定条件下提供自己的设计，而不是由公司给他们提供新设计。,请问，上述两位领导采用的是什么样的领导风格？他们权力的基础是什么？,四行为理论（功能理论）,这一派理论的出发点是希望找出领导行为的各种维度，并认为这些维度决定着领导效能（职能）的表现。,（一）,俄亥俄州立大学的研究,研究者将“领导者行为描述问卷”施测于许多团体，对结果进行因子分析，得到两个基本维度：,1体贴（,consideration）,2,主动结构（,initiative structure）,通俗点讲，这两个维度也可表述为“关心人”和“抓工作”。这两个维度相互独立，但并不相互排斥；这两个维度的组合，可用领导行为四分图来表示（横抓工作，纵关心人）。,领导行为四分图,低工作,高关心,高工作,高关心,低工作,低关心,高工作,低关心,高 关心人 低,关心工作 高,（二）密西根大学的研究,密西根大学调查研究中心从1947年开始对领导行为进行实验性研究，其关注点在于领导行为与工作效率之间的关系。代表人物为,R.likert,等人。,他们把领导者的行为归纳为两个因素：,1员工导向（,employee orientation）,2,生产导向（,production orientation）,相应地，领导者也分为两类：员工导向的领导和生产导向的领导。前者特别重视工作中的人际关系，尊重和关心每一个员工的个性与需要，注意员工的利益，员工有较多的参与机会，觉得自己与企业的命运休戚与共；后者则强调工作中的生产与技术面，把部下看作是完成生产目标的工具，因此常常采取高压式管理手段，效率低下。,很多调查表明，前者的领导方式所导致的工作效率要高于后者。,（,三）领导方格理论,为德克萨斯大学的和于1964年提出,受到前两种理论特别是俄亥俄州立大学的研究的影响，建立了管理方格图，提出有五种典型的领导行为类型。,管理方格图,5.5,1.1,9.1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,对人的关心,1 2 3 4 5 6 7 8 9,对生产的关心,（四）,PM,理论,由日本社会心理学家三隅二不二在20世纪60年代提出，此理论深受密西根学派的影响。,PM,是团体机能概念。任何一个团体都具有两种机能：,P（Performance）,目标达成机能，指向工作绩效。,M（maintenance）,维持强化团体或组织体的机能，指向团体维系。,P,主要包括计划性和压力等因素，,M,主要指对下级的关怀体贴，消解人际关系中不必要的紧张感，缓和工作中产生的对立和抗争，对下级进行激励，给下级以表达意见的机会，刺激员工的自主性，增强成员之间的相互依存感，满足部下的需求等。,这一理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体职能，根据这两种机能的强弱，可以把领导划分为四种类型。,PM,领导四类型,M,PM,pm,p,M,P,PM,领导四类型,顺序,现场调查,实验室研究,高动机者 低动机者,1,PM,PM,P,2,M,P,PM,3,P,M,pm,4,pm,pm,（五）,CPM,理论,西方和日本关于领导行为的研究，都得出领导行为的两个因素：一个与工作有关，另一个与人际关系有关。但中国基于社会制度和文化传统，除了,P,和,M,两个因素外，还有,C（character and moral）,即个人品德的因素。通过因素分析手段所进行的大量测试的结果也证实了中国人在对领导行为评价时确实存在三因素结构。,这里所说的,C,因素，乃基于领导对公与私的态度，或如何处理公与私的关系来进行评价。,五权变理论,(,一,),权变理论的基本思想,这一理论认为，领导的有效性不取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和环境三项变量的配合。,领导的有效性=,f（,领导者 被领导者 环境）,这一派理论又被称为领导有效性的情境理论。,（二）费德勒模式,费德勒认为，任何类型的领导方式都可能有效，关键在于视情势如何而定。,他提出领导的有效性取决于三个条件，每个因素各取两个维度：,1.领导者与被领导者的关系以好、坏为指标。,2.工作或任务结构以明确、不明确为指标。,3.职位的权力以强、弱为指标,六领导理论的进展,（一）领导者,部下交换理论,霍兰德（,Hollander，1978）,对以往把领导者与部下的关系看作是单方向的关系提出批评，吸收霍曼斯（,）,的社会交换理论，将领导者部下关系看作是一种交换关系，并提出了这种交换的“交易模型”（,transaction model），,认为两者之间存在着“心理契约”，即领导者给部下分派工作，付以