,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,|,TRACKER,Unit of measure,1,注,资料来源：,Title,Unit of measure,Working Draft-Last Modified 2011/9/6 23:42:21,Printed 11/4/2010 8:03:45 AM,Last Modified 2011/9/6 23:42:21 China Standard Time,Printed 11/4/2010 8:03:45 AM China Standard Time,WORKING DRAFT,文件类型,日期,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2011,年,10,月,机密和专有,未经许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,高绩效运营管理培训之,反馈和指导,1,什么是反馈与指导,?,反馈,管理人员与员工间,针对员工行为绩效的双向,沟通,，即让他知道自己做得如何,指导,通过提供支持、建议，,帮助,员工取得最优异的绩效和发挥最大的潜能,帮助员工在日常和长期的履职方面，能够更加独立,桥梁,：得到员工的认同,反馈,指导,2,随时,交流的频率,陌生,个人,关系的密切程度,不定时,规律,职业,反馈,指导,反馈、指导和师徒关系的关联,师徒,建立了解的基础,发展能力的关键,反思一下，自己所受到以及进行的反馈与指导,个人：,回想日常生活中的某个人：一位领导、教师、父母、朋友。谁为您提供过良好的指导与反馈意见,这个人好在哪里？,他们做了些什么？,您的感觉如何？,您的反应如何？,工作中：,回想过去三个月中自己部门做成功了哪些事，哪些员工表现突出，,而你有进行了多少次反馈，指导了多少次？,4,讲座提纲,反馈和指导综述,反馈技巧,指导技巧,5,反馈有业务好处,人们知道是否达标,缺乏反馈或反馈不良的成本很高,人们会,制定,自己的业绩标准,产生困惑,浪费精力,感觉焦躁不安,工作质量削弱,人们为何,需,要提供高效反馈,?,反馈是一件礼物，也是一种诚实的行动，它,:,帮助统一,目标,化解对未知的,困惑,填补知识空白,让人们了解在哪里采取纠正措施,资料来源,:McGonagill Associates,6,害怕与他人对抗,时间压力,缺乏良好的表率,过去的不良体验,产生情绪时存在无能感,害怕伤害他人或破坏与他人的关系,害怕他人不喜欢,害怕弄错或被误解,人们,又,为何不提供反馈,?,资料来源,:McGonagill Associates,1,2,3,4,5,6,7,8,7,在遵守简单原则时，反馈将变得高效,4,准备解决问题或肯定,/,鼓励,达成共识，解决问题,肯定他人的观点,感谢他人,考虑反馈是否,/,如何“适用”,提供反馈,接受反馈,描述具体的,观察,倾听，不打断他人讲话,1,观察,O,2,说明对我本人、他人或公司的,影响,避免争论或辩护,影响,I,3,暂停并,倾听,，以便澄清问题,寻求理解,倾听,L,资料来源,:McGonagill Associates,s,8,8,反馈与接受反馈,观察描述行为,王二，上个月你来上海时说，如果公司出台新政策，你会直接通知我的。但是我昨天发现半月,前就有一个关于退货期的政策出台，而今天退货期已经到了。,（描述事实）,由于我们没有这方面的信息，现在再退回货品已经来不及了。,（陈述影响）,倾听王二的陈述 （倾听陈述）,我希望以后再有新政策出台，请务必及时通知我。谢谢。,（提出建议或要求）,陈述该行,为的影响,提出建议,或要求,重诉他人,的描述,询问更多信,息澄清事实,寻求理解,你是说由于你没有及时得到关于新进度安排的通知，使自己的工作安排出现麻烦，所以你希望以后我们及时通知你，对吧？,（重述他人发言）,张三，你所说的“及时”指的是？,（询问更多信息）,由于大家都没注意到这个问题的及时通知对你们工作的重要性,？,（寻求理解）,我接受你的要求，今后只要公司出台有可能影响你任务的新政策，我应该在,24,小时内通知你。,谢谢你提的意见。,（回应）,倾听陈述,接纳建议,或回应要求,9,反馈的类型,什么是改进型反馈？为什么,?,积极型,消极型,无反馈,改进型,（正面）,（,负面,）,10,积极型的反馈,你的报告做得非常好（行为）,星期五上午我收到了你的报告，其中月度销售数据报告所有的格式非常清楚，是我至今为止所见最清楚的。（具体例子）,我刚从管理层那里听说他们准备在全公司范围内使用这个格式（结果）。谢谢。,行为,具体例子,倾听,描述你想侧重的具体行为,引用涉及一个行为并造成结果的具体事例,你观察到的或别人报告你的事项,描述行为的结果,结果,11,改进型反馈,您似乎难于及时完成每周报表（行为）,。,例如，上周五，我没能在五点之前收到报表，这已是四周内,的第三次延误了（具体例子）,。,因而，我无法在周一之前向管理层递交报告（结果）,。,行为,具体例子,倾听,描述你想侧重的具体行为,引用涉及一个行为并造成结果的具体事例,你观察到的或别人报告你的事项,描述行为的结果,结果,12,及时反馈的要领是什么？,及时反馈是什么？,你了解人们做了什么事、做得怎么样后，立刻使他们知道自己做了什么、,做得如何。这种做法既有建设性，又可起纠正作用,。,反馈一定要注重时效性，一定要及时。,及时反馈的主要内容？,一项工作任务履行得如何,？,工作如何完成和有什么要求、做了什么计划、有什么期望作比照,。,处理同一种情况的可选择方案（如有必要）,。,13,练习,-,会议后的及时反馈,你作为领导安排科长主持一个项目，在项目进程中你参加了一次项目进展报告会，会后，你跟科长进行了一下反馈。,1,、你主持的项目进展报告会议非常高效,你准时开会,严格遵守项目议程,会议结束时，下步行动亦确定了,2,、这使项目小组能够按既定进度集中精力实施项目，这样可帮助我们在最后,期限前完成项目,3,、今天，我开始对能否准时完成项目很怀疑，但是今天下午的会议帮助我了,解了项目进展情况，并且帮助我把精力放在重要任务上。,14,讲座提纲,反馈和指导综述,反馈技巧,指导技巧,15,什么是指导,?,顾名思义,:,指引方向、引导行为,发现和培养他,/,她的优势,认可和学习弥补或发展管理领域,促进职业和个人发展,指导旨在提升他人的业绩和学习能力,.,它涉及：,提供反馈,激励,肯定受指导者承担具体任务的就绪性,(,技能和意愿,),相应平衡询问和讲述,是引导他人解决问题，提升技能一门艺术,:,16,指导是什么,?,不是,学习和发展的手段,纠正某人行为或行动的机会,指导某人实现其个人目标,命令某人完成某事以实现目标,共享创造约定成果的体验和意见,充当拥有全部答案的专家或主管,有关激励和支持他人,有关努力解决个人问题,是,资料来源,:McGonagill Associates,17,何时进行指导,?,虽然你可以安排有关具体情形的指导会，但你更多地是在与直接下属和同级进行面对面、通过电话或电子邮件,互动时进行非正式指导,资料来源,:McGonagill Associates,与采取正式流程的目标设定和业绩考核不同,(,如：半年度、年度,),，,指导是长期流程，,它随着需要或机会的产生随时进行,18,用心的方法,反应性方法,人际交流技巧,心态,包容差异,“,只需解决就行”,“,按照我的方法观察”,危机管理,掩盖意图,不提供具体数据，抽象地陈述观点,预先判断他人的观点,询问封闭式问题,未能倾听,努力说服,对所有人物和情况采用一刀切的方法,先让我们彼此理解，然后再一起设法解决问题,公开意图,披露数据，使你的观点公开透明,采用开放式问题积极询问他人的看法,积极倾听以学习和了解,:,解读、回放,调整方法以适应他人的偏好、情形、技能和动机,高效,指导,需要用心的方法,资料来源,McGonagill Associates,19,资料来源,:MBT,类型和指导概论,目标明确,各方的意图和目的是什么,?,需要实现什么目标,?,就成果达成一致,如何衡量成功,?,有哪些后续跟踪措施,?,坚定承诺,有没有变革愿望,?,有没有留出时间,尝试新的行为,?,对建设性反馈,是否持开放态度,?,充分信赖,有没有一种共赢的氛围,?,有没有直接、坦诚的沟通,?,成功的指导关系,成功的指导关系有哪些“必备”要素,?,20,技能,对自身职责的经验、培训、理解和认识,低,高,意愿,对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心,低,高,“,勇于冲刺”,指导方法,:,授权,“,不愿参与”,指导方法,:,激励,“,无紧迫感”,指导方法,:,指引,“,渴望获救”,指导方法,:,引导,技能,/,意愿矩阵能帮助教练对被指导者进行诊断，确定恰当的指导方法,资料来源：麦肯锡,21,技能,对自身职责的经验、培训、理解和认识,低,高,意愿,对成功的渴望、激励机制、暴涨和信心,低,高,引导,提前投入时间,营造无风险氛围，允许早期错误,随着进度的体现，逐步放松控制,授权,提供完成任务的自由空间,鼓励承担责任,承担恰当风险,指引,首先树立意愿,(,明确的动机、未来愿景,),然后培养技能,然后保持意愿,通过严格控制和明确的规则,/,截止时间严密监督,激励,明确目标,物质激励和,精神激励,相结合,正激励与负激励相结合,按需,激励原则,明确性与时效性,要采取一系列符合被指导对象的的方法的战术,对具体任务适用技能,/,意愿矩阵,并不意味着产生被指导者个性和能力,资料来源：麦肯锡,22,资料来源,:,指导之道,1.Goal(,目标,),2.Reality(,现实,),4.Wrap-up(,总结,),3.Options(,选择,),就讨论话题达成一致,就会议的具体目标达成一致,如有必要，制定长期目标,让受指导者开展自评,提供反馈的具体例子,避免,/,检查假设,抛弃不相关的历史,付诸行动,发现可能的障碍,制定具体步骤和明确时间,就支持水平达成一致,覆盖全部选择范围,让受指导者提供建议,慎重提出建议,确保作出选择,“GROW”,是开展指导讨论，找到未来出路的框架,23,资料来源,:,指导之道,1.Goal(,目标,),2.Reality(,现实,),4.Wrap-up(,总结,),3.Options(,选择,),“GROW”,框架的应用实例,“,你设想的理想的会议是什么样的,?”,亚历克斯正在为如何举行高效的会议伤脑筋。他主持的会议往往十分冗长，缺乏明确的下一步工作安排。人们的总体感觉是浪费时间。你是亚历克斯的主管。你会如何运用,GROW,框架来为他提供指导,?,“,在你最近的一次会议上，你觉得失去了理想会议的哪些方法,?,哪些方面已经具备,?”,“,填补理想会议缺失要素空白有什么可能性,?,我可以怎样帮助你,?”,“,你计划的下次会议上我们将干什么,?”,