单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理沟通与面谈,第一节 面谈的概念和性质,面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。,特点：,目的性 计划性,控制性 双向性,即时性,面谈目的,信息的传播,寻求信念或行为的改变,解决问题和寻找对策,探求与发现新信息,第二节 面谈的过程,一、准备阶段,艾丽丝漫游奇境记中有这样一段对话：,“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。,“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。,“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。,“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。,1、设计好的问题以鼓励信息共享,（1）开放式问题,“你的工作干得怎样”,“新的规章对部门士气影响怎样”,适用场合：,了解被访者优先考虑的事情,让被访者无拘束地讨论他的看法,明确被访者的知识深度,弄清被访者表述能力怎样,1、设计好的问题以鼓励信息共享,（2）,封闭式问题,“你最后一次在哪里就职”,“你是愿意在项目A还是项目Z中工作”,适用场合：,节省时间、精力和金钱,维持、控制面谈的形势,从被访者处获取非常特定的信息,鼓励被访者完整描述一个特定事件,鼓励腼腆的人说话,避免被访者泛泛而谈,半结构化的,封闭式问题,2.安排面谈结构,漏斗型：从一般到特殊,有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样?这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟，实施状况如何?,倒漏斗型：从特殊到一般,这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟怎么样?,3.,安排好环境以增进关系,4.预期问题并准备回答,为什么(Why),谁(Who),何时(When),何地(Where),什么(What),怎样谈(How),面谈准备的问题清单,A、为什么(Why),(1)面谈的主要类型是什么?,(2)究竟希望实现什么?,(3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?,(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?,(5)要解决问题的性质是什么?,B、与谁面谈(Who),(1)他们最可能的反应/弱点是什么?,(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?,面谈准备的问题清单,C、何时何地(WhenWhere),(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?,(2)它可能被打断吗?,(3)在一天的什么时间进行?,(4)面谈前可能发生什么?,(5)你在这件事中处于什么位置?,(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的,最新情况?,D、谈什么(What),(1)确定需要包括的主题和提问,(2)被问问题的类型,面谈准备的问题清单,E、怎样谈(How),(1)如何能实现你的目标?,(2)你应如何表现?,(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?,(4)你必须小心处理、多听少说吗?,(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?,(6)你准备如何准备桌椅?,(7)如何避免被打扰?,二、实施阶段,1.面谈的开始,讨论：,你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满意，你作为班级学习委员会，受全班同学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈?,一是尽量开诚布公,二是尽量以“建立和睦的关系”开始,引子建立和维持一种支持交流的氛围,访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。,被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗?,访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始的吗?,被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人就动手了。,访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗?,被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣服的人。,引子建立和维持一种支持交流的氛围,访谈者：你没有留意吗?,被访者：我怎么知道他们会要打架。,访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生了什么。,引子的目的确定说话的语气和面谈气氛,引子部分应当包含对整个面谈的定位,：,(1),面谈的目的,(2),他或她将怎样有助于达到那个目的,(3),将怎样利用面谈中获得的信息,2.面谈主体内容的组织,提问类型,直接提问或限定性提问,是非式问题,引导性或表明了标准答案的问题,另有用意的提问,无限制的提问,重复性提问,深入调查的提问,假设的提问,3.结束面谈,一定要明确表示面谈即将结束,试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到的信息的准确性,让被访者知道下一次将干什么,案例分享：面谈的过程,【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。,郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。,袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。,郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。,袁：可是，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。,袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。,郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。,袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?,案例分享：面谈的过程,郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?,袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。,问题,根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么,?,如果你安排这次面谈，将如何进行,?,应作什么准备,?,如何实施面谈,?,采取什么策略,?,案例分享：面谈的过程,第三节 招聘面试,【案例分享】：软件与硬件,某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛选初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。,对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。,如果你是A或B，你怎么做？,在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心!第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言辞恳切，只是寥寥数语。,一星期后，B接到了被录用的通知。,【案例分享】：软件与硬件,如何准备应聘材料,收集应聘公司的信息,保持平和心态，营造和谐气氛,如何回答主试者的提问,【面试之外的工作】,【案例分享】：省略的阳光1,一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在主考官面前时，非常自信。,“你在外贸具体做什么?”主考官开始发问。,“做山野菜。”,“哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品重要，还是客户重要?”年轻人想了想，说：“客户重要。”,主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么?”,【案例分享】：省略的阳光2,“因为菜不好。”,“那你说说，为什么不好?”,“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。,主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”,年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”,【案例分享】：省略的阳光3,“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！”,【案例分享】：省略的阳光4,年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所以不知道你说的这些事。”,年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人，最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最终被烘干的却是自己！,选聘面谈建议过程：PEOPLE原则,第一步：准备(P=Prepare),(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息,(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题,(3)准备适当的、自然的环境,第二步：建立关系(EEstablish Rapport),(1)努力使求职者感到舒适,(2)表达真诚的兴趣,(3)通过语音和举止表示支持性态度,第三步；获取信息(O=Obtain Information),(1)提问 (2)深究,(3)仔细倾听 (4)观察对方,选聘面谈建议过程：PEOPLE原则,第四步：提供信息(PProvide Information),(1)描绘现在和将来的工作机会,(2)宣传公司的正面特色,(3)对求职者的问题作出反应,第五步：结尾(L=Lead to Close),(1)澄清回答,(2)为最终求职者的加入提供机会,(3)说明接下去需要做什么事,第六步：评价(EEvaluate),(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性,(2)判断个性素质 (3)作出推荐,一、与信息有关的面谈,（一）信息收集面谈 1.收集背景信息 2.准备阶段 3.面谈过程 4.分析阶段 (二)信息发布面谈,第四节 其他类型的面谈,二、与解决问题有关的面谈,(一)答评面谈,1预先通知接受答评的员工，使其有时间整理思路，作出自我评价。2尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。3将薪酬与提高工作表现的讨论分开。4与接受答评的员工达成一致。5为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。6面谈结束以前作一总结。,(二)纠正面谈,1事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实。2在第三方听不到的地点进行面谈。3讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人格。4鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。5讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致。6讨论可行的纠正行动。7面谈结束以前作一总结。,(三)咨询面谈,1.努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内容。2制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉。3避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题。4不会对员工的陈述作任何评价。,