,*,世界咨询师,*,标题文本样式：微软雅黑/28号 Arial/28pt,第一级内容文本样式：微软雅黑/20号 Arial/20pt,第二级内容文本样式：微软雅黑/18号 Arial/18pt,第三级内容文本样式：微软雅黑/16号 Arial/16pt,第四级内容文本样式：微软雅黑/14号 Arial/14pt,第五级内容文本样式：微软雅黑/12号 Arial/12pt,标题文本样式：微软雅黑/28号 Arial/28pt,第一级内容文本样式：微软雅黑/20号 Arial/20pt,第二级内容文本样式：微软雅黑/18号 Arial/18pt,第三级内容文本样式：微软雅黑/16号 Arial/16pt,第四级内容文本样式：微软雅黑/14号 Arial/14pt,第五级内容文本样式：微软雅黑/12号 Arial/12pt,1,如何设计企业组织架构,杨卫,远卓管理顾问公司,二零零零年四月,1如何设计企业组织架构杨卫二零零零年四月,2,整合资源,达成目标,为创新,提供条件,突出适应,环境变化,组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密切联系,2整合资源为创新突出适应组织是由人及其相互关系组成的精心设计,3,环境,规模,技术,战略,在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,1,环境的不确定性,2,对环境不确定性的适应,3,对环境资源的控制,公司规模,1,组织规范化,2,组织分权化,3,组织复杂性,4,管理人员比率,技术服务要求,1,行业特点,2,部门技术特点,3,工作流程,公司战略,1,经营性目标,2,核心技能,3,高层管理者的要求,组织结构,3环境规模技术 战略在设计组织结构时，应考虑公司战略,4,公司战略与组织的关系,卓越组织，战略与组织关系,战略方向,接近客户,迅速反应,明确经营重点与目标,鼓励创新,组织设计,简单的结构，精简的人员,分权化的增强创业精神,例：,3M,鼓励创新,给予雇员,15,的时间尝试着做每一件事情,4公司战略与组织的关系卓越组织，战略与组织关系战略方向组织设,5,公司规模对组织的影响,75,50,25,0,小,大,雇员百分比,组织规模,高层管理人员,专业人员,办事人员,5公司规模对组织的影响7550250 小 大 雇员百分,6,技术服务要求对组织设计的影响,6技术服务要求对组织设计的影响,7,外部环境与组织关系,稳定,环境特点,少数外部因素相似,因素保持相同或变化慢,例：,软饮料瓶,组织特点,规范，集权,部门少,少模仿其它企业,环境特点,大量外部因素不相似,因素保持相同或变化慢,例：,保险公司,组织特点,规范,集权,部门多,某些模仿,环境特点,大量外部因素不相似,因素变化频繁且不可预期,例：,计算机,组织特点,团队形式,参与性,分权,部门很多,广泛模仿,环境特点,少数外部因素相似,因素变化频繁且不可预期,例：,化妆品,组织特点,团队形式,参与性,分权,部门少,迅速模仿,不稳定,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,7外部环境与组织关系稳定环境特点组织特点环境特点组织特点环境,8,规模,小,大,企业周期,成熟,创业,区域式,混合式,事业部式,矩阵式,蜂窝式,动态网络式,横向式,职能式,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,8规模小大企业周期成熟创业区域式混合式事业部式矩阵式蜂窝式动,9,职能式组织框架和特点,总 裁,生,产,研,发,营,销,人力资源,行,政,财,务,关联背景,结 构：职能式,环 境：较低的不确定性，稳定,技 术：例行，较低的相互依存,战略、目标：内部效率，技术质量,内部系统,经 营 目 标：强调职能目标,计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告,正 式 权 力：职能经理,优 势,1.,鼓励部门内规模经济,2.,促进深层次技能提高,3.,促进组织实现职能目标,4.,在小到中型规模下最优,5.,一种或少数几种产品时最优,劣 势,1.,对外界环境变化反应较慢,2.,可能引起高层决策堆积、层级超负荷,3.,导致部门间缺少横向协调,4.,导致缺乏创新,5.,对组织目标的认识有限,9职能式组织框架和特点总 裁生研营人力资源行财关联背景结,10,总部,职能部,门,1,职能部,门,6,职能部,门,2,职能部,门,5,职能部,门,3,职能部,门,4,分公司,4,分公司,2,分公司,1,分公司,3,团队,1,团队,1,团队,1,队员,队员,队员,队员,优势,团队工作带来的高效,运作灵活,决策当地化,要求,员工素质高且统一,企业文化提倡团队精神,运作流程标准化,蜂窝式组织构架及特点,10总部职能部职能部职能部职能部职能部职能部分公司4分公司2,11,横向式组织架构及特点,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.,围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构,2.,纵向层级组织扁平化,3.,管理委托到更低的层次,4.,以满足顾客需求为基础,包,优 势,1.,反应时间得到有效缩短，决策更加快速，,以获得更多顾客满意度,2.,部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作,3.,员工士气提升,4.,上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.,转变过程漫长、困难，管理者角色转变、,信息系统重新设计，团队氛围营造,2.,协调时间长,3.,团队组织分析与组织目标的分离,11横向式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采,12,动态网络组织,公司总部,外包,1,（产品生产）,外包,2,（营销）,外包,3,关键职能部门,时装公司总部,（经纪人）,应收帐务,产品生产,产品分销,广告,产品设计,例,特 征,只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包,优 势,1.,结构精练,2.,可以驱动公司等速发展,3.,灵活迅速反应,4.,专注于核心技能,5.,投入资本低,劣 势,1.,缺乏可控性,2.,外国组织变化快,3.,员工忠诚度低,4.,企业变化缺乏,12动态网络组织公司总部 外包1（产品生产）外包2（营销）,13,总裁,产品经营经理,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务主管,采购经理,产品经理,A,产品经理,B,产品经理,C,产品经理,D,矩阵式组织架构,13总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采,14,矩阵式组织特征概括,关联背景,结 构：矩阵式,环 境：高度的不确定性,技 术：非例行，较高的相互依存,战略、目标：双重核心,产品创新和技术专门化,内部系统,动作目标,:,同等地强调产品和职能,计划和预算,:,双重系统 职能和产品线,正式权力,:,职能与产品首脑的联合,优 势,1.,获得适应环境双重要求所必需的协作,2.,产品间实现人力资源的弹性共享,3.,适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革,4.,为职能和生产技能改进提供了机会,5.,在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,劣 势,1.,导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑,2.,意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训,3.,耗费时间,包括经常的会议和冲突解决,4.,除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系,5.,来自于环境的双重压力以维持权力平衡,14矩阵式组织特征概括关联背景结 构：,15,总 裁,事业部,1,研发,财务,营销,事业部式组织模式构架,事业部,2,事业部,3,生产,研发,财务,营销,生产,研发,财务,营销,生产,Info-Tech,总 裁,研发,财务,市场,办公自动部,实业部,生产,研发,财务,市场,生产,研发,财务,市场,生产,电子出版部,例,15总 裁 事业部 1研发财务营销事业部式组织模式构架 事业,16,事业部式组织特征概括,关联背景,结 构：事业部式,环 境：中度到高度的不确定性，变化性,技 术：非例行，部门向较高的相互依存,战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线,计划和预算：基于成本和收益的利润中心,正式权力：产品经理,优 势,1.,适应不稳定环境下的高度变化,2.,由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,3.,跨职能的高度协调,4.,使各分部适应不同的产 品、地区和顾客,5.,在产品较多的大公司中效果最好,6.,决策分权,劣 势,1.,失去了职能部门内部的规模经济,2.,导致产品线之间缺乏协调,3.,失去了深度竞争和技术专门化,4.,产品线间的整合与标准化变得困难,条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源,16事业部式组织特征概括关联背景结 构,17,总 裁,首席法律顾问,燃料副总裁,化学制品副总裁,设备副总裁,润滑剂,/,石蜡副总裁,人力资源经理,技术前总裁,财务服务副总裁,资源与战略高级副总裁,公共事务经理,原材料副总裁,计划与环境评估经理,6,个提炼厂,市 场,计划与经济,供应与分配,生 产,混合式组织模式构架及特点,例,Sun Petroleum Product,17总 裁 首席法律顾问 燃料副总裁 化学制品副总裁 设备副,18,混合式组织特征概括,关联背景,结 构：混合式,环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求,规 模：大,技 术：例行和非例行，职能间一定的依存,战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线和某些职能,计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功,正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,优 势,1.,使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,2.,公司和事业部目标更好的一致性效果,3.,获得产品线内和产品线之间的协调,劣 势,1.,存在过多管理费用的可能性,2.,导致事来部和公司部门间的冲突,18混合式组织特征概括关联背景结 构：,19,总 裁,地区,4,地区,3,地区,2,地区,1,区域式组织模式,注：地区自主经营的地区分部,首席执行官,太平洋,Apple,分部,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,西欧,北欧,法国,南欧,欧洲,Apple,分部,美国,Apple,分部,Apple,产品部,各地区销售服务和市场部门,例,:,Apple,电脑公司,19 总 裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式注：地,20,区域式组织特征概括,关联背景,结 构：区域式,环 境：中度到高度的不确定性，变化性,技 术：非例行，部门向较高的相互依存,战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线,计划和预算：基于成本和收益的利润中心,正式权力：产品经理,优 势,1.,适应不稳定环境下的高度变化,2.,由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,3.,跨职能的高度协调,4.,使各分部适应不同的产 品、地区和顾客,5.,在产品较多的大公司中效果最好,6.,决策分权,劣 势,1.,失去了职能部门内部的规模经济,2.,导致产品线之间缺乏协调,3.,失去了深度竞争和技术专门化,4.,产品线间的整合与标准化变得困难,条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源,20区域式组织特征概括关联背景结 构：,21,由纵向转向横向型结构的再造工程,纵向职能式组织,再造职能组织以增加过程覆盖层,再造成为彻底的横向过程,21由纵向转向横向型结构的再造工程纵向职能式组织再造职能组织,22,创业企业组织构架原则,:,组织结构要简单,对企业的控制主要依赖高层领导者的监督,通过组织构架突出创业企业核心能力,组织规范化不要太强,组织构架要不断变化发展,组织要强调柔性及灵活性,22创业企业组织构架原则:组织结构要简单,