HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Huawei Confidential,英文标题,:32-35pt,颜色,: R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,: Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,: R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,) :18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,: Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英文目录标题,:35-40pt,颜色,: R153 G0 B0,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Medium,外部使用字体,: Arial,中文目录标题,:35-40pt,颜色,: R153 G0 B0,字体,:,黑体,英文目录正文,:28-30pt,子目录,(2-5,级,) :20-30pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext LT Regular,外部使用字体,: Arial,中文目录正文,:28-30pt,子目录,(2-5,级,):20-30pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,Thank you,2024/11/19,网络部署服务部,2011.7,工程交付质量核心理念,Page,2,授课对象：,工程交付人员,授课时间：,2H,学完本课程后，您应该能：,澄清关于质量的错误观点与主要误区，树立第一次把正确的事情做正确的观念,掌握质量的核心理念，形成共同的质量语言，对质量管理达成统一、正确的认识,课程目标,Page,3,目 录,1,3,4,2,我谈质量,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,Page,4,请您结合自己的工作，谈谈您对质量的认识？,我谈质量,Page,5,我们是否同意？,这个项目的质量很好，要比那个项目好很多！,设备侧：设备安装完了，我们的工作,OK,了，请质量部来做质量检查。,在项目资源配置上，需要设置几个整改人员，对检查出来,的问题站点进行整改。,工程质量管理是不增值的工作，对交付成本、验收、,ITO,等没有多大贡献。,质量部是工程质量的责任主体，出现,“,质量,”,问题要拿质量部门问责。,Page,6,目 录,1,3,4,2,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,质量的定义,工作标准是,零缺陷,质量用金钱衡量,质量系统的,核心是预防,Page,7,质量的定义,质量系统的核心是预防,工作标准是零缺陷,质量用金钱衡量,Page,8,工程交付中的“好”,“用户界面友好”、,“满足客户 所有要求”、“客户,100,满意“,为什么质量不是“好”,?,“,好、优秀、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。,质量的定义就是符合要求，,而不是“好”。,克劳士比,什么是质量？,Page,9,什么是要求？,要求,就是,明示的,、,通常隐含的,或,必须履行的,需求和期望,明示的,合同等明确规定的,通常隐含的,组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，不言而喻的要求,必须履行的,法律法规等强制规定的,要,求,客 户,相关利益方,管理制度,下道工序,工作的前提是确定要求,Page,10,在过程开始之前进行确定,在要求确定之前进行商讨，,确保达成一致,确保相互理解,监督其变化,不清楚,遗漏,简化,忽视,错误,工作中如何确定要求？,要 明 确,要 避 免,Page,11,Lead To Cash,X,工序,利益相关人其他要求,上游输出,业务目的,X,输出,交付结果,质量要求,验收,/,评审,自身,下游,利益相关人,一定要把握住质量管理的本质是业务管理，业务管理就是质量管理。质量管理首先要把要求搞清楚，要求来自客户和我们内部的管理改进要求。,- 2009,年,5,月,29,日,IRB,交付质量汇报会议,投标,合同签订,工程准备,工程实施,合同关闭,项目立项,机会点管理,发货,验收要求,回款要求,交付标准,实施启动要求,X,输入,+,识别要求，符合要求,Page,12,案例：客户要求不得,“,轻,”,视,C,项目,376,个站点，配电盒整改,1500,人夜，,7,万多美元,为节省成本，变更了,M,配电盒，项目组没有提前通知客户，到货安装后，客户不认可我,们的方案，坚决要求整改。因此所有站点重新发货，对这些已经开通的设备利用晚上的,时间整改。,共计,376,个站点，投入,1500,人夜，仅整改的合作人工费用就耗费,7,万多美元，客户满意,度降低，项目延误以及存在的安全隐患更是难以衡量的。,质量标准模糊，导致扯皮和验收的拖延，无法验收回款,B,代表处,B,项目合同存在的“操作界面友好”，,S,国,M,项目要“客户,100%,满意”，但又没有对,这两个条款定义进行细化，结果导致验收不可行。,B,项目无法交付，,M,项目商用一年多,都没有签发初验证书。,Page,13,质量的定义,质量系统的核心是预防,工作标准是零缺陷,质量用金钱衡量,Page,14,太迟,缺陷已经产生,会遗漏一些缺陷,不能直接产生符合项,影响正常的工作,增加成本，降低效率,预防才能实现,低成本、高效率,地满足要求！,生产没有汽泡的钢板,VS,点破钢板上的所有汽泡,检验只能告知已发生的事情,Page,15,预防产生质量,上海,南京,南昌,武汉,岳阳,襄樊,怀化,汉水,南阳,一条大河波浪宽，风吹稻花香两岸,预防的目的,为了符合要求,预防的前提,明确要求,预防要有,系统来支撑,预防是,全流程的,预防产生质量,Page,16,防患于未然,明确要求,制定科学合理的工作计划,作业标准化，按流程办事,与一开始就没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。,永续成功的组织,菲利普,克劳士比,如何做到预防,防止再发生,进行根因分析,针对根本原因制定解决措施,执行措施，从根本上解决问题,Page,17,2008,年,5,月,12,日，中国汶川遭遇举世震惊的,8.0,级地震，数万余名同胞遇难 ，举国上下为之哀悼。同年,6,月，日本东北地区发生了,7.2,级地震，,6,人遇难百余人受伤。在为逝者哀悼的同时，两起地震造成的伤害差距如此之大，引发了我们的思考。,日本是地震多发区，但非受灾最严重的国家。这与他们有效的紧急救援与防灾体系密不可分，这一体系即是以防御为主的体系：,1.,制定相关的建筑法，法律规定在地震断层带上禁止修建永久性建筑物；,2.,在城市规划中预留出避难场所。在日本，每座城市都把小学校设定为避难场所；城市中的一些绿地都会被政府划定为灾难来临时的“缓冲地带”。,3.,普及防灾意识，地震演习频繁。从小学生开始就不断进行避难训练；如果发生地震，小学生第一行为是抱着头钻到桌子底下去，而绝不是跳楼；设立“防灾日”，普及防灾知识；地震博物馆、地震知识学习馆，免费向市民开放；,相比之下，汶川地震之所以如此惨烈，与汶川县城完全建设在地震断层上是分不开的,只要发生大规模地震，再坚固的建筑物也会倒塌。除此以外，中国人缺乏基本的防震意识和训练，地震发生时，许多人的第一行动是跳楼。这种反应在地震多发国的日本是不可想象的。,实施预防的成功案例,:,地震的启示,由此，我们不难得出，预防措施的制定和执行对于降低地震危害具有重要的意义，而在我们的工程交付中，又何尝不是如此呢？,Page,18,质量的定义,质量系统的核心是预防,工作标准是零缺陷,质量用金钱衡量,Page,19,取款机启示：,您在取款机取钱的时候发现钱少了，请问这种情况您能够容忍几次？,以英国为例，如果什么事情只有,99.9%,的,成功率，那么,英国人每个月要喝,5,分钟不安全的饮用水！,伦敦两个国际机场每周有两次不安全的着陆！,英国每年有,20000,张错误的用药处方！,每月有,50,名初生婴儿被医生或护士掉在地上！,每月有,500,例操作错误的手术！,看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到,100%,。因为我们是生产者，同时也是消费者。,质量的执行标准是零缺陷,Page,20,【,被动版,】,“,比,XXX,好一些就行”,几种典型的“标准观”,工作标准必须是,零缺陷，,而不是“差不多就好”,【,数字版,】,“,良品率达到,99.9%,就好”,【,模糊版,】,“,差不多就好”,我们双倍达成了标,上次只抓了,3,条,Page,21,零缺陷用象征的说法就是,“第一次把事情做对”,。它应该是一种可以操作、可以衡量的的,工作标准和行动的准则,。,我们用它来确定我们工作的,要求,，再根据这个要求确定自己的,工作目标,；,然后，采取大量,行动,，直至达到这些要求。而,衡量是否达到要求、是否执行到位的标准，就是我们所说的“零缺陷”,。,克劳士比,零缺陷的真正涵义,Page,22,零缺陷,“,三不,”,心态,每个人的岗位要求,不接受,上工序,的缺陷,本工序,不制造,缺陷,不输出,缺陷到,下工序,不害怕,错误,不接受,错误,不放过,错误,零缺陷行动,个人,的决心！,Page,23,第一次就把,事情做对（,DIRTFT,）,树立零缺陷的决心和态度,仔仔细细制定要求,与他人协调工作以符合要求,避免,双重标准,报告错误时无需害怕,高度重视预防,零缺陷：在知更在,行,行动,态度,标准,/,要求,持 续,改 进,Page,24,案例：整改的代价,海外,A,项目基站问题整改，每站点整改仅华为自身投入即达,6,天：,A,项目是公司重大项目，华为负责站点获取、电力获取、土建、电信设备,由于进度压力，项目组对分包商说：“先进站施工，有问题再慢慢整改”,随着工程的进展，工程质量和遗留问题越来越多，影响了设备的商用,在客户商用压力下，项目组紧急成立工程整改小组，检查质量并督促整改,B,地区有,46,个基站，,8,个人分,2,组，从,4,月,9,日到,30,日夜以继日地工作，花费,176,个人天，发现有,43,个站需要整改，整改完毕转维有,28,个站，还有,11,个有告警需要继续处理，,4,个站等待电源的接入，正式商用,25,个站,每个基站整改约花费,6,个人天（不含分包方和司机），整改浪费了人力、降低了客户满意度，损害了我司形象,商用之后由客户验收。为了通过客户验收，项目组又成立了验收小组，不幸的是，个别站点反复测试，验收三次仍未合格。验收代价极高。,先干再返工，先商用再验收，一次次地整改耗费了大量的人力物力财力，挫败了员工的信心和客户满意度，一次性把事情做对就那么难吗？,Page,25,质量的定义,质量系统的核心是预防,工作标准是零缺陷,质量用金钱衡量,Page,26,案例：不符合要求的代价,XXX,项目组在实施过程中对分包商的质量监管不足 ，,70%,站点需要重新整改。,抽查发现项目施工中缺乏有效监控流程，同时客户的新验收标准也未及时传递给分包商，造成,XXX,个新建站中,70,站点未达到客户验收标准，预计后期将增加整改成本约,XXX,万美元。,XXX,项目先商用、后验收，失去验收控制主动权,，,07,年,7,月份公司发布文件要求不得先商用后验收。审计抽查发现,XXX,项目截至,08,年,5,月份已有,XXX,个站点商用，但获取,PAC,仅为,XXX,个站点，剩余的约,XXXX,万美元的,PAC,货款不能及时收回。,XXX,项目，额外进站一次的费用为,XXX,百欧元。,Page,27,质量用不符合要求的代价衡量,三类质量成本：,失败成本、预防成本、鉴定成本,总销售收入,失败成本,鉴定成本,预防成本,必要成本,EFC,利润,PONC,POC,质量成本总计,利 润,Page,28,不符合要求的代价：,PONC,收入,按计划支出,不必要的花费,(销售额的20-25%,，,或营运成本的30-40%),对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的,3-5,倍，,或占营运成本的,30-40%,（服务业），占销售额的,20-25%,（制造业）,我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为,“,不符合要求的代价,”,，简称,PONC,（,Price of Nonconformance,）,Page,29,隐藏的,PONC,市场份额下降,整体计划影响,窝工开支,挽救客户关系成本,回款延迟,团队士气下降,超额库存,计划延迟,失败产品的开发成本,赶工成本,超额物流费,客户问题解决后的回访成本,回款延迟产生的利息、汇率,处理抱怨,优秀工程师流失,频繁地客户问题解决成本,公司品牌损失,整改物料费用,整改管理费用,返工,客户罚款,事故分析费,整改运输费用,整改中产生的浪费,整改人工费用,Page,30,组装现场,生产线末端,出厂前,代理商,$1,$10,$100,$1000,保时捷汽车缺陷成本（“,10”,的规则）,据不完全统计，华为每年因质量没做好导致的花销（失败成本）占总销售收入的,6.74%,，,而在如何不让问题发生上的花费（预防成本）却只有,0.57%,。,质量失败成本下降,1,，将意味着,1,个亿,的利润增幅。,质量虽然并非是赠品，可它确实是不花钱的，要花钱的是“非质量”的东西，也就是那些因为一开始没有把工作做对，而必须采取的措施。,质量免费,菲利普,克劳士比,失败成本惊人地成长,Page,31,案例：价值百万的线扣,事件描述：,2,月初，,T,国某局点,M,设备业务中断，不同局点还发生了数次类似事故；,公司组建网上问题联合攻关组，搭建网络环境，大量的测试分析，投入,30,人月,，却仍然无法确认根本原因,7,月份巡检，发现事故起因于,M,设备未使用的,用户电缆没有固定！,花费,500,人天,对,1500,站点,进行整改,安装时固定用户电缆只需几个小小的线扣，不超过,5,分钟的时间；如果我们第一次就把事情做对，就不会为此付出巨大的代价，更可以降低我们的成本,(,（,30,人月,+500,人天）,5,人分钟,就是这起事故背后的隐藏的,PONC,）。,第一,次就把,事情做对,事后补救,150,万,事前预防,100,元,几个线扣,+5,分钟,30,人月,+,500,人天,Page,32,质量四项基本原则总结,质量的定义即符合要求,，而不是好。,“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。,充分了解用户需求，不要把自己的意见强加给用户，或自以为很了解用户的需求。,质量就是,0/1,事件，不符合要求就是没有质量，就要付出额外的成本和代价。,质量系统的核心在于预防,，而不是检验,要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是浪费在问题的查找和补救上面。,工作标准必须是零缺陷,，而不是“差不多就好”,零缺陷原则的核心是“一次把事情做对,(Do It Right The First Time)”,。,任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种符合我们所同意的要求的个人承诺。,零缺陷不仅是一种工作态度，更重要的是工作标准。,质量是用不符合要求的代价来衡量的,，而不是指数,不符合要求的代价，,PONC,。当要求没有符合时产生的额外的费用。这是不必要的代价。,减少,PONC,，就是增加利润。,Page,33,案例讨论：整改区的故事,有一家企业生产机器，因为总是不能按期完成生产计划，发货，导致客户不满。为了赶工期，工厂新招了,400,名工人，但生产进度永远赶不上订单的增加。,工厂内部的运作情况：,工厂有七条装配线，把不同的部件组装在一起，每条装配线的尽头都设置了检查站，出现的问题会被专职人员记录在一张单子上。,出现问题的机器被送到整改站，由最有经验的工人负责整改的工作。,整改之后，机器就可以出厂，发货了。,为了改变现状，老板请了专家前来工厂支招，并向专家说明：,1,机器不可能不出错。,2,工人敬业，为了整改可以加班至午夜，已到工作极限。,3,技术上的改进在未来,2,年内是实现不了的。,如果您是专家，您会提什么建议？,Page,34,案例讨论：整改区的故事,专家的建议：,关闭整改站，让在那里工作的人都回到各自的生产线当中去，作为指导员和培训员；,将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分,类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题；,将机器送回生产线去修理；,建立“零缺陷”的工作执行标准。,虽然对于专家的建议持怀疑态度，但工厂决定一试，结果，发现了许多管理问题：,采购零件只看价格高低；,工人缺乏培训；,“一切都需要整改”的观念根深蒂固；,几星期后，工厂又能按期生产了，故障率，缺陷数一天天减少。工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。此后产品的质量越来越稳定可靠，占领了最大的市场份额，成为该行业中的领先者。,Page,35,目 录,1,3,4,2,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,第一次把正确的事情做正确,Page,36,一个中心、四项基本原则,质量即符合要求,质量系统的核心在于预防,工作标准是零缺陷,第一次把,正确的事情做正确,质量用不符合要求的代价（,PONC,）来衡量,Page,37,质量核心理念,大多数人犯错是由于缺少关注，而不是缺少知识。,缺少关注，是因为我们认为犯错是不可避免的。,削减质量成本,菲利普,克劳士比,第一次就把正确的事情做正确,战略,执行力,竞争力,正确的事,正确做事,第一次,Page,38,我将输入转化成输出的步骤,（子过程）有哪些？,这些步骤的目标分别是什么？,步骤之间的关系是怎样？,一次做对的秘诀,If you cannot describe what you are doing as a process, you do not know what you are doing.,S,I,P,O,C,Supplier,Inputs,Process,Outputs,Customer,Requirements,Deming,谁是我的供应商,（上游）？,我的工作要做到什么样（目标）？,谁是我的客户（下游）？,我输出给客户的是什么？,客户对我输出的要求是什么？,他给我的输入有哪些？,我对输入的要求是什么？,Page,39,案例：一次做对并不难,一次性把事情做对！,A,国,L,项目，按合同由客户提供仓库，由我司负责货物的运输及入库存放。,S,是,P,项目的物流专员，通过分解工作任务，明确每一步的要求，发现了一些风险点并采取了相应措施：,清关授权书的准备,：圣诞期间可能找不到领导签字，需前提前准备,货到仓库的确切时间,：客户的仓库是无人值守，而到货那天刚好是周日，,需提前安排人员,仓库有些拥挤,：规划出货顺利，确认到货顺序以便控制入货顺序除此之外，,S,还在仓库现场对每个场景进行了预演，终于发现了一个大风险：,客户的仓库不是标准仓库，没有与卡车车厢齐高的,Dock,！,仓库也没有安装斜板，若按老方法租用铲车，需额外增加,1600USD,！,S,及时联系了货运公司并重新调配了配备有液压电动的“,Lift Gate”,，及时解决卡车卸货的问题，使货物按时抵达并入库。,Page,40,到货入库的,Sipoc,模型,供应商,货物,运输、入库,货物安置妥当,客户,S,I,P,O,C,货物入关,清关,陆上运输,货物运输,测量货物体积,视察仓库,估量货物存放需要空间,货物存放入库,确定卸货方案,货物存放入库,清关授权书准备,Page,41,目 录,1,3,4,2,引子,四项基本原则,质量核心理念,如何行动,路标规划,预防和持续改进,质量转身,两大目标,Page,42,质量的本质是管理,一定要把握住质量管理的本质是业务管理，业务管理就是质量管理。质量管理首先要把要求搞清楚，要求来自客户和我们内部的管理改进要求。,- 2009,年,5,月,29,日,IRB,交付质量汇报会议,质量不是质量部的事情，质量就是管理，大质量就是大管理。,-2007,年,4,月,10,日,PSST,高层质量研讨会议,质量的本质是管理，质量的责任主体就是各级部门的一把手，质量工作必须从管理者做起。,-2007,年,7,月,SSST,高层质量研讨会议,Page,43,2010,年,2009,年,2007,年,2008,年,2006,年以前,Level 3,Level 2,Level 1,Level 0,事件驱动,被动型管理,主动性管理,系统性管理,Level 5,Level 4,业界水平,追求卓越,2012,年,2011,年,09,年工程交付质量管理将从,被动管理,到,主动管理,，加强以预防为主，对质量关键点的过程控制和管理，通过科学的质量方法和工具对业务进行持续改进，提升交付业务核心能力和作业水平。,从现场检查转身到全流程作业质量管理,工程交付质量管理的路标规划,质量检查,质量控制,质量管理,主动性管理,Page,44,质量管理的两个手段：,预防和过程关键点控制,持续改进,工程交付质量管理的目标,承诺,公司利润,公司收入,成本,工程交付项目,市场份额,客户满意,深淘滩,低作堰,以契约化客户要求为,工作标准,以零缺陷为工作准则，,一次性把事情做对,质量管理的两个循环：,内部循环：,追求低成本、高效率、一次做对、持续改进,外部循环：,追求客户满意、市场扩张和持续发展,质量管理的两个目标：,提高客户满意,降低交付成本,Page,45,工程交付质量硬件安装质量；,质量部及质量人员对质量负责，业务部门则无需问责；,关注局部，没有系统性全流程地管理质量。,工程交付质量转身,As-Is,投标,合同签订,工程准备,工程实施,合同关闭,项目,立项,机会点管理,预投入,工程准备,工程实施,工程验收,项目关闭,网络规划,站点设计,站点准备,站点建造,工程网优,项目关闭,土建施工,设备安装,外配套安装,客 户 要 求,客 户 满 意,工程交付质量要转身为全流程的业务质量管理，重点在于保证各个业务的作业和作业系统质量；,质量管理方法以预防为主，通过过程关键点控制和持续改进，强化工序作业质量。,核 心,思 想,3,一次性把正确的事做正确，减少额外进站、整改和返工，实现成本最低，效率最高,2,质量部门是质量体系的建设和维护责任人，通过质量指标测评业务质量的水平，并用质量方法和工具指导和协助业务部门进行业务改进；,1,业务部门是本业务质量的责任人，对自己的业务质量负责，保证本业务质量符合要求,To-Be,Page,46,ISO9000/TL9000,基于过程的质量管理体系模型,管理职责,价值创造,过程,质量管理体系的持续改进,资源管理,度量、分析,与改进,输入,输出,客 户 满,意,产品,/,服务,客 户 要 求,信息流,增值活动,基于过程,/,流程的系统,聚焦客户满意和持续改进,强调领导力和全员参与,预防的系统,建立预防的质量管理系统,预防要通过系统来实现,Page,47,支撑地区部交付与服务,ST,开展工程交付业务管理评审活动，确保地区部交付质量管理体系的适宜性、有效性和高效。,4.,工程交付安全生产（,EHS,）管理；,5.,跨部门交付业务质量协调的平台；,6.,开展交付业务质量述职。,1.,建立健全地区部交付质量管理体系；,2.,重大项目质量保证计划和策略评审、决策；,3.,评审、决策地区部重大交付质量事件；,组织是保证业务实施和落地的基础,组织建设是保证业务提升的前提,.,建立,EQMT,，加强一线工程交付业务质量管理组织运作，通过组织来保证和支撑质量业务的有效开展和持续提升。,各级交付主管真正担负起本区域交付质量第一责任人的职责，各业务部门主管对本业务质量负责。,工程交付质量的持续改进,建立支撑持续改进的组织（,EQMT),EQMT,职责,Page,48,工程交付质量的持续改进,我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有,在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。, 任总,持续改进的目的：,推动全员以业务目标为牵引，立足于本职工作，不断识别业务开展中的改进机会并实施改进，以促成组织能力和绩效的不断提长，追求卓越。,持续改进的方法：,TOPN,、 ,Sigma,、,QCC,、合理化建议、,工程交付领域的持续改进：,09,年工程交付体系正式引入,QCC,活动，通过开展,QCC,活动，激发广大员工的智慧，用科学方法进,行业务改进，在工程交付体系树立用科学方法对,业务进行持续改进的意识和氛围，不断提升核心,交付能力。,Page,49,总结,工程交付质量管理的核心是作业及作业系统质量,工程交付质量管理转身为工程交付全流程业务质量管理,工程交付质量管理的目标是提高客户满意和降低交付成本,工程交付质量管理的方法是预防、过程关键点控制和持续改进,承诺,公司利润,公司收入,成本,工程交付项目,市场份额,客户满意,深淘滩,低作堰,质量即符合要求,做你说的，说你做的,Page,50,改变心智是最难的管理工作，但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处。质量构筑交付品牌，需要我们每个人从自己的工作质量做起！,