单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,营造执行文化,打造卓越的执行力,高 级 培 训 师,倪华东,执行与执行,力,力,执行力欠缺,的,的原因,营造执行文,化,化,强化执行意,愿,愿,关于执行的,定,定义,企业（或个,人,人）实现预,定,定目标的过,程,程。,执行不是简,单,单的战术，,而,而是一套通,过,过提出问题,、,、分析问题,、,、采取行动,来,来实现目标,的,的系统流程,（,（人员、战,略,略和运营计,划,划）。是一,门,门将战略与,实,实际、人员,与,与流程相结,合,合，以实现,预,预定目标的,学,学问，一门,要,要求对企业,现,现状、行业,环,环境及员工,心,心理有着综,合,合理解的学,问,问。,执行是一套纪律与,系,系统,v,执行是一套,系,系统化的流,程,程,（人员、战,略,略、,营运,）,，严谨地探,讨,讨做什么、,谁,谁来做与怎,么,么做，并不,厌,厌其烦地提,出,出质疑、追,踪,踪进度、确,保,保权责分明,。,。流程中包,含,含对企业环,境,境提出假设,、,、评估组织,能,能力、把策,略,略、营运以,及,及预定执行,策,策略的人员,连,连结起来，,让,让这些人员,能,能和各项,执行纪律,同步运作，,并,并将报酬与,成,成效连结在,一,一起。,任何一项政,策,策或制度的,产,产生与执行,都,都应包含有,理,理念、目标,、,、方案（流,程,程、工具、,推,推进计划）,、,、执行纪律,等,等内容。,执行不是企,业,业领导者个,人,人的事情，,而,而是,一项应该由,企,企业高层（,决,决策）、中,层,层（推进）,、,、基层（落,实,实）共同参,与,与的系统工,程,程。,案例：1、,杨,杨元庆的亲,情,情工程,2、五强（,扩,扩空调孔、,捡,捡餐巾纸）,执行三关键,v,要了解执行,的,的意义，必,须,须谨记三项,关,关键要点,:,1.,执行是一种纪律，是策略不,可,可分割的一,环,环。,2.,执行是企业领导人首要,的,的工作。,3.,执行必须成,为,为组织文化的,核,核心成分。,关于执行力,执行力：实,现,现企业战略,目,目标的能力,。,。包含执行,意,意愿度与执,行,行能力两个,方,方面的含义,。,。,执行意愿度,：,：执行的主动,性,性、自觉性,与,与激情。,执行能力：包括决策、,规,规划、沟通,、,、控制、操,作,作、应变等,能,能力。,执行力是可,以,以培养和打,造,造的,执行力的打,造,造也是一个,系,系统工程，,它,它要求各阶,层,层人员的密,切,切配合。高,层,层的理念、,目,目标、决心,，,，中层的理,解,解、配合与,推,推进，基层,员,员工的认真,贯,贯彻与落实,（,（行为习惯,）,）缺一不可,。,。,领导企业拥,有,有执行力，,并,并不像火箭,科,科学那么艰,深,深，而是十,分,分简单明了,的,的。,简单地说：,执,执行力就是,务,务实的精神,、,、认真的态,度,度、娴熟的,技,技能与良好,的,的习惯。通过相应的,训,训练是可以,培,培养和打造,的,的。,最重要的原,则,则就是领导,人,人必须深入,且,且积极参与,组,组织事务，,并,并且,诚实面对真,相,相,。,欠缺执行力,的,的原因,习惯上不服,从,从（逆反抗,拒,拒心理、与,原,原有习惯不,符,符）,思想上不认,同,同（有意识,不,不执行，不,是,是利益上的,问,问题就是认,识,识上的问题,）,）,不能好好面,对,对现实（执,行,行就是以系,统,统的方式，,让,让自己能一,直,直认清现实,状,状况并据以,采,采取行动）,缺少必要的,技,技能,如何打造卓,越,越的执行力,1、营造执,行,行文化、强,化,化执行意愿,2、加强员,工,工培训、提,高,高执行能力,营造执行文,化,化、强化执,行,行意愿,1、执行文,化,化的内涵,2、建立执,行,行力（业绩,）,）为考核奖,励,励标准的制,度,度,3、上行下,效,效，用行动,推,推进企业的,变,变革,4、通过强,力,力的对话，,提,提升组织的,凝,凝聚力与信,心,心,5、将服从,训,训练成习惯,执行文化的,内,内涵,一群人如果,具,具有共同的,理,理想,共,同,同的思考问,题,题的途径和,共,共同的解决,问,问题的原则,与,与方法,那,那么所有这,些,些共同点加,起,起来就是文,化,化。文化,的,的核心就是,价,价值观。,一个组织的,文,文化，就其,本,本质而言，,乃,乃是组织成,员,员所共享的,价,价值观、信,念,念与行为规,范,范的总和。,什么是企业,文,文化？,企业文化与,价,价值观,什么是价值,观,观？,价值观,是人们对事,物,物的重要性,的,的主观判断,，,，是人的行,为,为的基本驱,动,动力，是获,得,得知识、掌,握,握技能、形,成,成态度和倾,向,向，进而形,成,成世界观的,基,基础。,价值观,企业的目标,企业的策略,及,及规章,企业文化与,价,价值观,价值观,在企业中的,作,作用,不同价值观,决,决定不同的,制,制度,联想集团,摩托罗拉,价值,观,把个人追求融入到,企业发展的目标之中,充分尊重员工个人,报销,制度,夕发朝至的地方，只,能坐火车，飞机尽可,能找打折的,只要飞机能到达的地方，只能坐飞机；只要有中国国际航空公司的班机，只能坐国航的班机,培训,制度,每个员工必须参加40H的培训，否则将被扣分,每个员工一年有权享受40H的培训,关于企业文,化,化的讨论,企业文化来,源,源于谁？,全体员工?,老,老板？文化,再,再造？客户,？,？,企业文化一,定,定来源于企,业,业老板的素,质,质与风格！,员,员工的行为,是,是企业文化,的,的终端表现,。,。,同样地，部,门,门（或子公,司,司）的文化,（,（亚文化，,子,子文化），,来,来源与部门,（,（或子公司,）,）第一负责,人,人,关于企业文,化,化的讨论,为什么要让,所,所有的人认,同,同企业的核,心,心价值观？,只有如此，,企,企业才有凝,聚,聚力，才能,心,心往一处想,，,，劲往一处,使,使。,怎样让所有,的,的人认同企,业,业的核心价,值,值观？,1、身体力,行,行,2、不断的,讲,讲，不断的,讲,讲。（共产主义,教,教育的法宝,：,：年年讲，,月,月月讲，天,天,天讲。）,3、企业文,化,化宣讲的新,舞,舞台：拓展训练,再不认同怎,么,么办？,让他走人。,走,走不了，挂,起,起来。,执行文化的,内,内涵,执行文化：,注,注重执行、,强,强调行动的,文,文化。包含,以,以下几个方,面,面的内涵：,价值观：,1、行重于,言,言（不看谁,讲,讲得好、说,的,的乖，而看,谁,谁干得漂亮,）,）,2、视服从,为,为美德,以,执行力（,绩效,）为考核奖,励,励标准的制,度,度,有令必行，,有,有禁则止的,作,作风,言必行，行,必,必果的习惯,建立执行力,（,（业绩）为,考,考核奖励标,准,准的制度（,略,略）,制度是用来,执,执行的而不,是,是用来讨论,的,的,“联想要爬,喜,喜马拉雅山,，,，可以爬南,峰,峰，也可以,爬,爬北峰。联,想,想决定爬北,峰,峰，就不要,再,再讨论了，,认,认同联想决,定,定的，欢迎,站,站在联想大,旗,旗下，我们,好,好一起上路,；,；不认同联,想,想决定的，,对,对不起，请,你,你走得远远,的,的，不要妨,碍,碍我们。”,-,柳,柳传志,上行下效，,用,用行动,推进企业的,变,变革,光是思考，不会找到新,的,的行动方式,;,要行动，才能找到新,的,的思考方式,。,。,如何变革成,功,功,v,我们的基本,思,思维很简单,：,：唯有以执行,为,为标的，文,化,化变革才能,成,成真。,v,首先,，必须清楚,地,地告知员工,你,你希望获得,什,什么成果。,v,其次,，员工完成,目,目标时应给,予,予奖励；而,未,未能达成目,标,标时，你可,以,以加强指导,、,、撤销奖励,、,、调派其它,职,职务，或请,他,他们走路。,v,如果能做到,这,这些，你就,可,可以创造一种执,行,行的文化。,一位跨国公,司,司总裁的操,作,作模式,v,首先，他深,入,入了解公司,，,，到各个部门,巡,巡回访视三,个,个月，正式,或,或非正式地,会,会见各阶层,员,员工，与他,们,们交谈并倾,听,听意见。,v,他每周传送电,子,子邮件给整,个,个公司、告,知,知员工他的,想,想法，也邀请他们,给,给予响应或,提,提出建言。,如果不让全,球,球各地员工,了,了解、认同,公,公司的经营,理,理念及目标,，,，那么各自,的,的努力很可,能,能全盘浪费,，,，最终引发,公,公司营运危,机,机。,即使拥有再,完,完美的执行,力,力，若是不,能,能与公司的,愿,愿景、策略,结,结合，依然,不,不能带领企,业,业走向成功,之,之路,v,他坦率平易,的,的讯息不仅,能,能和员工沟,通,通看法，还,能,能改变员工,的,的态度。,v,透过这种做,法,法，他让公司的每,位,位员工都能,明,明了公司的,目,目标与问题,，,，并熟悉新,的,的领导风格,上行下效,与企业日常,营,营运脱节的,领,领导人，是,无,无从改变或,维,维系公司文,化,化的。,EDS,的执行官布,朗,朗曾这么说,：,：公司的文化,便,便是其领导,人,人的作为。员工所表现,出,出来的行为,，,，就是领导,人,人所示范或,容,容忍的行为。要改变公司,文,文化，就要,由,由改变领导,人,人的行为着,手,手；而要衡量,公,公司文化的,变,变革，则要,看,看领导人的,个,个人行为以,及,及公司绩效,有,有什么改变,。,。,案例：1、,柳,柳传志开会,罚,罚站。,变革的阻力,来,来自何方？,高层？、中,层,层？、基层,？,？,案例：浙江,东,东方通讯花,了,了1000,多,多万请麦肯,锡,锡公司做了,一,一个流程再,造,造的方案，,董,董事长很赞,同,同，强力推,行,行，由于其,中,中层（包括,总,总经理）的,抵,抵触，消极,执,执行，最终,导,导致流程再,造,造失败。,改革的中梗,阻,阻现象,通过强力的,对,对话，提升,组,组织的凝聚,力,力与信心,为什么要展,开,开强力的对,话,话,没有强力的,对,对话,(robust dialogue),，（积极开,放,放的对话）就不可能出,现,现执行的文,化,化。,因为强力的,对,对话公开、,坦,坦诚、不拘,形,形式，能让事实浮,现,现出来，而且能让,组,组织在搜集与理,解,解资料，乃,至,至整理资料,以,以协助决策,上,上都会更有,效,效能。,强力的对,话,话可以增,加,加彼此间,的,的沟通，,以,以加强对企,业,业策略的,认,认同和提,升,升组织的,信,信心，还可以培养组织,的,的创造力，大多数,创,创新与发,明,明都由此,萌,萌芽。,最终而言,，,，它还能创造更多,的,的竞争优,势,势，并提升公司,股,股票的价,值,值。,强力的对,话,话,-,开放的胸,襟,襟,v,要开始强,力,力的对话,，,，参与者,必,必先有开放的胸,襟,襟，不为既,定,定观念束,缚,缚，也不预设立,场,场。,v,如果,大家都希,望,望听到新,的,的、全面,真,真实的信,息,息，选出,最,最佳的方,案,案，我们,就,就会乐于倾听,各,各方的意,见,见，,（兼听则,明,明）,也会不吝于表,达,达自己的,看,看法。,（知无不,言,言、言无,不,不尽）,强力的对,话,话,-,真理高于,和,和谐,v,在坦率的,言,言谈间，,大,大家都会,表,表达自己,真,真正的意,见,见，而不,是,是想讨好,上,上级或维,持,持和谐。,v,许多领导,人,人煞费苦,心,心追求和,谐,谐，不愿,得,得罪任何,人,人，殊不,知,知和谐可能,恰,恰好是真,理,理之敌，不但压,制,制了批判,性,性思考，,也,也使决策,过,过程走向,地,地下化。,v,当和谐的,考,考量占上,风,风时，解,决,决问题的,模,模式往往,如,如下：主要的,负,负责人离,席,席之后，,与,与会者安,静,静地否决,自,自己不喜,欢,欢的决议,，,，但当场,却,却不做出,任,任何反驳,