,12/10/2020,#,组织变革与创新,组织变革与创新,1,目 录,1.,环境与变革的必然性；,2,结构惯性；,组织变革；,成功管理组织变革；,管理创新；,目 录1. 环境与变革的必然性；2结构惯性；,一个有趣的例子,3,一个有趣的例子3,环境的不确定性,The only certain thing in the world is that it is full,of,uncertainty.,4,环境的不确定性The only certain thing,范式转移,Paradigm shift,5,范式转移：当一种新的技术或者新,的,商业,模,式使,得,供需,本,质和,竞,争过 程发,生,显著,性,变化,，,使得,行,业内,的,组织,不,得不,采,用新,的,战略,进,行竞,争,。,范式转移在如下几种情况中较易出,现,：,行业中现有技术较为成熟，快要达到其自然的限制；,一种新的，具有破坏力的技术被引入到行业内，使得采用原有技术的组 织无法继续在这个尼基市场中提供具有竞争力的产品和服务；,某一个或几个行业内的组织使用新的商业模式，使其具有竞争优势，并 使采用旧商业模式的组织处于守势；,范式转移 Paradigm shift5范式转移：当一种新的,新的商业模式,Business,model,商业模式：一个组织满足需求，赢,得,竞争,的,方式,；,一般,要,通过,新,的方 式提出满足顾客的需求，并保证盈,利,。,6,新的商业模式 Business model商业模式：一个组织,我们所处的社会,7,我们所处的社会7,我们所处的环境,信息大爆炸；,复杂的科技；,全球化；,国际化；,有限的资源；,环境的可持续性要求；,人口的转变；,终身学习；,基础设施再造；,持续创新；,顾客的要求；,多元化的员工；,人们思维观念上的改变；,8,我们所处的环境信息大爆炸；8,环境与生存,It is not the,strongest,of the,species,that,survive,nor the,most intelligent,but the,one,most responsive,to change.,(Charles,Darwin),9,环境与生存It is not the strongest o,内外环境因素导致组织必须变革,10,外部因素,：,经济,：竞争对手、新进,入,者、,全,球化,、,消费,者,的变,化,；,技术,：技术周期、更新,速,度、,信,息技,术,等；,社会和政治,：政治改革,、,动荡,/,稳定,、,民主,法,治等；,就业人口改变,；人力资,源,结构,发,生了,较,大变,化,；,内部因素,：,目标的改变,；,管理条件的变化,；,组织发展阶段的变化,；,成员社会心理及价值观,的,改变,；,内部的矛盾与冲突,；,内外环境因素导致组织必须变革10外部因素：,目 录,1.环境与变革的必然性；,11,2.,结构惯性；,组织变革；,成功管理组织变革；,管理创新；,目 录1.环境与变革的必然性；112. 结构惯性；组织变革,变革的动力与阻力,动力,12,结构惯性,Structure,inertia：,是指由于内外部因素的,影,响，,使,得变 革组织的战略、结构和制度设计变,得,很难,，,甚至,很,有可,能,失败,变革的动力与阻力动力12结构惯性Structure iner,组织变革的阻力,13,个体阻力,：,习惯,：人类依赖于习惯或程序化的,反,应做,出,决策,对未知的恐惧,：变革会用不确定性,取,代已,知,，因,为,不确,定,性产,生,焦虑；,经济原因,：经济安全；,选择性知觉,：人们倾向于有选择性,地,知觉,事,物以,使,得其,与,其观,点,吻合；,个性,：如教条主义或依赖性；,与个人价值观冲突,：,组织阻力,：,组织惰性,：组织在面临变革形势时,的,刻板,、,缺乏,灵,活性,，,难以,适,应环,境,需求,。,是组,织,变革,最,大 的阻力，原因包括内部体制不顺、,决,策程,序,不良,、,职能,焦,点狭,窄,、集,权,化结,构,等；,有限的变革关注,：系统论的观点，,只,看一,个,方面；,资源限制,：资源不够而延期或放弃；,固定投资,：物理资产和人身上的固,定,投资；,群体因素,：群体规范和群体内聚力,的,影响；,对权力关系的威胁,：现存权力关系,的,抵制；,组织变革的阻力13个体阻力：,人们不愿意变革,你是不可能让我 上那个叫做蝴蝶 的飞机的。,14,人们不愿意变革你是不可能让我 上那个叫做蝴蝶 的飞机的。14,BP,Norge,案例,Employees initially,resisted,self-directed teams BP,Norges,North Sea drilling,rigs.,“SDWTs,dont,work,on,drilling,rigs!”,“We,already,have,teams!”,“This,creates,more,work,will we,get higher pay?”,“I,dont,know how to,work,in,teams.”,“SDWTs,will,threaten,my job as a,supervisor!”,15,BP Norge 案例Employees initially,人们为什么不愿意变革,失去现有利益；,害怕不确定性；,怀疑；,保守；,自信；,安全感；,身份认同；,关系网络；,常规；,控制；,“Change is hard because people overestimate the value of what they,haveand,underestimate the value of what they may gain by giving that,up.”,James Belasco and Ralph,Stayer,“Flight,of,the,Buffalo”,16,惊讶、麻木、退却、恐惧、 不安、不确定、焦虑、不满、 气愤、悲伤、抑郁、自责、 不公平感、背叛感、不信任 感、解脱、机会主义、犬儒 主义,人们为什么不愿意变革失去现有利益；“Change is ha,一种解释,1,7,人具有控 制的需要,若能,决定 或者预测 未来,，则 这种需要 被满足。,在这一过 程中我们 建立了,特 定的,预,期。,平衡,状,态：,感知到的 现实同预 期一致,失衡,状,态：,感知到的 现实同预 期不一致,Conner,D.,R.,Managing At The Speed,of,Change.,(1992),一种解释17若能决定 或者预测 未来，则 这种需要 被满足。,17,变革与压力,压力,stress,：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度,压,迫 感所产生的一种不良反应。,压力的症状：,生理的：心律、呼吸、血压、头疼、心脏病等；,心理的：不满，紧张，焦虑，易怒，厌倦和拖延；,行为的：生产率，工作缺勤，辞职，饮食，语速，坐卧不安，睡眠障碍等；,压力也可能产生积极影,响,；,条件适合不一定产生压,力,，由,潜,在压,力,转变,为,压力,要,满足,两,个条,件,：,结果必须存在不确定性；,解决必须具有重要意义；,18,!,变革与压力压力stress：人们对特别的要求、约束或机会给他,压力来源,压力应激源,stressor,：导致压力的个人因素或与工作相关的因素。,组织应激源,：,任务要求,：工作量，工作设计（依,赖,程度,），,工,作,条件,（,如自,主,权等,),角色要求,：组织对员工在组织内扮,演,的特,定,角色,提,出的,要,求；,角色冲突,role conflict,：难以调和或满足的期望；,角色过载,role overload,：被要求在规定的时间内做更多的事；,角色模糊,role,ambiguity,：不理解组织对自己的角色期望；,人际要求,：其他员工施加的压力（,如,缺乏,支,持）；,组织结构,：如过多的规章制度，过,于,集权,等,；,领导风格,：,个人应激源,：,家庭事务、个人经济问题、人格特征等（如,A,型人格）；,!,19,压力来源压力应激源stressor：导致压力的个人因素或与工,缓解压力的方法,20,缓解对工作行为产生消,极,影响,的,压力：,通过甄选工具保证员工与工作要求的匹配，如工作预览；,通过良好的组织沟通降低模糊性，如目标管理；,通过工作再设计增加挑战性和增加工作负荷，如参与决策；,提供组织支持；,对员工个人压力的缓解：,员工咨询；,时间管理计划；,健康计划；,缓解压力的方法20缓解对工作行为产生消极影响的压力：,减少变革阻力的方法,21,策略,何时使用,优势,劣势,教育和沟通,当抵制是由于错误信息 或缺乏沟通时,澄清误解,当缺乏相互信任和可信度 时，可能无济于事,参与和融合,当抵制者有用能够为组 织作出贡献的专业特长 时,提高参与和认可,耗费时间；有可能导致糟 糕的解决方案,引导和支持,当抵制者是出于担忧或 焦虑时,能够促进必须的调整,花费大；无法保证成功,谈判,当抵制来自某个强大的 群体时,能够“购买”认可和 承诺,有可能成本高昂；使其他 人也够能对组织施加压力,操纵和招揽,当需要某个强大的群体 认可或支持时,以一种成本低廉的、 容易的方式获得支持,可能会产生适得其反的后 果，从而导致变革推动者 失去可信度,强制,当需要某个强大的群体 认可和支持时,以一种成本低廉的、 容易的方式获得支持,可能是非法的；可能会破 坏变革推动者的可信度,减少变革阻力的方法21策略何时使用优势劣势教育和沟通当抵制是,认知模式,Cognitive,Schemata,认知模式,：高管在组织以往的成功 中建立了关于组织所处环境的认知 假设，关于组织成功的认知假设， 认为某些方法行得通，而某些方法 行不通，认为某些事情重要，而某 些事情不重要，一般是在以往的成 功经验基础上建立的，并且被高管 团队,所,共享,，,影响,到,了他,们,的决,策,。,22,认知模式 Cognitive Schemata认知模式：高管,目 录,1.环境与变革的必然性；,23,2.结构惯性；,3.,组织变革；,成功管理组织变革；,管理创新；,目 录1.环境与变革的必然性；232.结构惯性；3. 组,组织变革,Organizational,change,变革的类型：,战略与结构变革,：环境,和,战略,变,化会,导,致结,构,变革,；（,一,般,自上,而,下,）,技术变革,：改变组织用,来,把输,入,转变,为,产出,的,技术,；（,包,括,了管,理,技术,变,革,）,新的设备、工具或操作,方,法；,自,动化,；,计算,机,化；,人员与文化变革,：个体,或,群体,的,态度,、,期望,、,认知,和,行为,的,改变,；（,阻,力,大,）,产品与服务变革,：能否,适,应外,部,需求,并,取得,成,功的,不,确定,性,很高；,四种变化不是孤立的，应该,联系起来看,。,组织变革：运用,行为科学,和相关管,理,方法,，,对组,织,的权,利,结构,、,组织 规模、沟通渠道、角色设定、组织,与,其他,组,织之,间,的关,系,，以,及,对组 织成员的观念、态度和行为，成员,之,间的,合,作精,神,等进,行,有目,的,的,、,系统的,调整和革新，以适应组织所,处,的内,外,环境,、,技术,特,征和,组,织任 务等方面的变化，提高组织效能。,24,!,组织变革 Organizational change变革的类,两种关于变革过程的观点,风平浪静观,：变革是对各种事务正,常,状态,的,偶然,干,扰；,强调稳定性和可预测性；,比如勒温的,3,阶段变革模型；,并不是绝大多数管理者面对的现实；,激流险滩观,：变革是持续不断的；,强调快速应对；,大多数管理者始终面临着各种变化；,25,两种关于变革过程的观点风平浪静观：变革是对各种事务正常状态的,组织变革的方式,26,量变式和质变式：,正式关系式、非正式关系式和人员,式,：,正式关系式：管理结构与管理体制的设计与再设计；,非正式关系式：交往分析、敏感性训练、群体发展、组织会议、组内人事 调节等；,人员式：管理发展和教育培训计划；,主动思变式和被动应变式：,动力来自于内部还是外部；,突变式和分段发展式：,强制式、民主式和参与式：,变革方案形成中，人员参与的程度；,自上,而,下式,、,自下,而,上式,和,上下,结,合式,：,变革类型不同，方向也可能不同；,组织变革的方式26量变式和质变式：,组织变革的阶段模型,-,勒温的,3,阶段模型,27,解冻,：,变革前的心理准备和思想发动阶段。刺激组织成员去改变他们的原有态,度，改变旧的习惯和传统，并鼓励人们接受新的观念，刺激人们变革的动机；,变革,：,向组织成员指明变革的方向和方法，形成新的态度和接受新的行为方式，,实现行为转化，以及通过认同和内在化加速变革的过程；,再冻结,：,变革后的行为强化阶段。通过连续强化和断续强化，使已经实现的变,革趋于稳定化、持久化，形成模式行为,通过强化新行为以使新的情况稳定下来；,否则很有可能会退回到原来的均衡状态；,组织变革的阶段模型-勒温的3阶段模型27解冻：变革前的心理准,勒温的,3,阶段变革模型,解冻变革再冻结,28,成功的变革是可以规划的；,勒温的3阶段变革模型解冻变革再冻结28成功的变革是可以规,组织变革的阶段模型,-,科特的八步骤模型,产生紧迫感,建立强有力的领导联盟,构建愿景规划,沟通这种愿景规划,授权他人实施这种愿景规划,计划并夺取短期胜利,巩固已有成果,使新的工作办法制度化,变革,是,一个,旅,程，,而,不是,一,个蓝,图,。,29,Change is a,journey,not a,blueprint.,组织变革的阶段模型-科特的八步骤模型产生紧迫感建立强有力的领,目 录,1.环境与变革的必然性；,30,结构惯性；,组织变革；,4.,成功管理组织变革；,5.管理创新；,目 录1.环境与变革的必然性；30结构惯性；4. 成功管理,变革管理的整个过程,31,变革管理的整个过程31,变革推动者,Change,agent,变革推动者：组织变革往往需要某,个,人来,充,当某,种,催化,剂,并且,承,担 对变革过程实施管理的责任。,可以是组织内的管理者,，,也可,以,不是,管,理者；,外部咨询顾问：,有客观的视角；,但对组织的历史、文化、人员和运,营,程序,了,解有,限,；,更有可能发动激烈的变革，因为不,需,承担,实,施变,革,的后,果,；,而内部管理者会倾向于,深,思熟,虑,，而,过,于谨,慎,，因,为,他们,要,承担,实,施变革 的后果。,32,!,变革推动者 Change agent变革推动者：组织变革往往,变革的不同角色,33,角色及观点,变革驱力,行动重点,组织阶层,变革战略家,梦想家 鼓动家 企业观,外部环境,塑造变革使命 公司价值与经营目,标,高层,变革执行者,中介者 部门观,内部协调,发展变革方法 克服变革阻力,（方案概念）,中层,变革接受者,适应者 制度化者 个人观,权力分配及处理,调和变革使命与方 法,个人利益的达成,基层,当变革的战略家及执行者的角色有重叠时，则变革的行动会较流 畅及较有效率。,变革的不同角色33角色及观点变革驱力行动重点组织阶层梦想家,组织变革的行动研究,Action,research,!,行动研究：以数据为基础的组织变,革,问题,的,解决,过,程。,包,括采,用,科 学的方法收集信息，并在分析信息,的,基础,上,选择,变,革行,为,。,行动研究的好处：,以问题为中心，而不是有了一个 解决问题的方法再去寻找问题；,员工参与减弱了变革阻力；,34,组织变革的行动研究 Action research!行动研究,组织变革的行动研究模型,35,凯利认为组织变革包括诊断、执行,和,评估,三,个阶,段,：,诊断：确定问题、诊断和列出可行性方案；,执行：发展决策准则、选择解答方式、计划变革和采取行动；,评估：评估效果和反馈；,卡斯特认为的组织变革的,6,个步骤：,审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；,觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；,辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在的问题；,设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；,实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；,反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。,组织变革的行动研究模型35凯利认为组织变革包括诊断、执行和评,组织发展,Organizational,development,组织发展：利用行为科学的知识，,通,过有,计,划,的,干,预使,组,织变,得,更 为有效和健康。,组织发展的特点：,寻求人们主动参与的、,自,我引,导,的变,革,。,要解决的问题就是被组织成员 确认的那些问题,-,组织成员与问题有直接关系或者受问题的影响；,是,泛组织的变革努力,。,创造一个更有效的组织的持续变革要求理解整个 组织，在某种意义上说，不改变组织的部分变革是不可能存在的；,既强调解决即刻的问题,，,也关,注,组织,的,长期,发,展,。,最有效的变革计划不 仅是解决当前问题的计划，也是使员工解决未来问题的计划；,组织发展比其他方法更强调,数据收集、组织分析以,及,为解,决,问题,而,采取 行,动,等方面的合作过程,；,组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来,实现自我,。,36,!,组织发展 Organizational developmen,组织发展的干预技术,37,敏感性训练,：通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法；,团队建设,：帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么活动的；,组织发展,：改变工作小组内成员互相的看法、认知和成见；,过程咨询,：外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展方式的；,调查反馈,：评价人的态度和认识，确定其中存在的差距，并借助反馈小组中得 到的调查信息来消除差距的一种方法；,方格训练,：利用管理方格理论。,为了改善组织效能，针,对,有关,的,成员,或,团体,，,根据,不,同变,革,因素,采,取的,相,应措,施,。通 过在人力资源管理、管,理,机构,和,体制,等,方面,的,有计,划,的组,织,干预,活,动，,帮,助管,理,人员 计划变革，组织和促进,各,级管,理,者与,员,工形,成,高度,的,承诺,、,协调,和,岗位,胜,任力,，,从而 增强组织效能和员工综,合,胜任,力,。,组织发展的干预技术37敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改,有变革能力的组织,38,把现在和未来紧密结合,。认为工作,不,仅仅,是,过去,的,延伸,；,思考,未,来的,机,遇和,问,题，,并,且把,它,们融,入,今 天的决策；,使,学习,成为一种生活方式。变革友,好,型组,织,擅长,知,识的,分,享和,管,理,；,积极地支持和鼓励,细微的改进,和变,革,并日,积,月累,。,成功,的,变革,即,可以,是,重大,变,革，,也,可以,来,自一,系,列 轻微变革；,确保拥有,多元化的团队,。多样性可,以,确保,事,情不,会,被墨,守,成规,的,完成。,鼓励别出心裁者,。因为他们的创意,和,方法,处,于主,流,设计,之,外，,所,以别,出,心裁,者,有助,于,带来,根,本性,的,变 革。,保护突破,。变革友好型组织寻找各,种,方法,来,保护,那,些突,破,性的,创,意。,整合技术,。利用科学技术来实施变,革,。,建立和深化信任,。当组织拥有一种,提,倡信,任,的文,化,而且,管,理者,诚,实可,信,时，,组,织成,员,更有,可,能支,持,变 革。,把组织的持久性与持续的变革结合,起,来,。,由,于变,化,是唯,一,不变,的,，因,此,公司,需,要解,决,这个,问,题，,即,如 何在变革时期保护好自己的核心力,量,。,支持企业家精神,。许多年轻的员工,把,一种,更,有企,业,家精,神,的思,维,带到,组,织中,来,，这,可,以充,当,根本,性,变 革的催化剂。,有变革能力的组织38把现在和未来紧密结合。认为工作不仅仅是过,目 录,1.环境与变革的必然性；,39,结构惯性；,组织变革；,成功管理组织变革；,5.,管理创新；,目 录1.环境与变革的必然性；39结构惯性；5. 管理创新,创新,创造力,creativity,：以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想 之间建立独特联系的能力。一家有,创,造力,的,组织,会,开发,独,特的,工,作 方式或新颖的问题解决方案。,!,创新,innovation,：将创造过程得出的结果转换为有用的产品或工作方 法。,创新的类别：,局部创新,/,整体创新；,消极防御型创新,/,积极攻击型创新；,初建期的创新,/,运行中的创新；,自发创新,/,有组织的创新；,40,!,创新创造力creativity：以某种独特的方式综合各种思想,组织创新,41,采纳一些对于组织所在行业、市场,或,一般,环,境来,讲,是全,新,的构,思,或行,为,；,创新是组织内部一种有形的产品、过程和步骤。一个新的观念可能是创新 的开端，但还不能将其视为创新本身；,创新必须在其引入的社会环境中是全新的，尽管对于引入它的个体而言不 必是全新的；,创新必须是有意的而绝非是偶然的；,创新不是例行程序的变化；,创新必须是致力于为组织、组织的某些部门或更广泛的群体创造利益；,创新必须产生公共效果。如果某个人在工作中引入一种变化，但对组织中 的其他人没有明显的影响或意义，那就不能称为创新。,组织创新41采纳一些对于组织所在行业、市场或一般环境来讲是全,培育和激发创新,激发 创新,人力资源变量,对培训和开发的高度认同,高水平的工作保障,有创造力的人员,文化变量,对模糊性的接受,对奇思妙想的容忍,对风险的容忍,对冲突的容忍,对结果的重视,对开放系统的重视,积极的反馈,结构变量,有机的结构,丰富的资源,良好的内部沟通,最少的时间压力,工作中和工作外的支持,42,培育和激发创新激发 创新人力资源变量对培训和开发的高度认同文,