单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二章 计划的组织实施,12.1 目标管理,12.1.1 目标管理基本思想,1.目标管理的概念,目标管理,（Management by Objectives，MBO）是Peter F.Drucker 1954年提出的。,目标是指企业在一定时期内要达到的目的。,目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。,目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理,2.目标管理的基本思想,a.,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员,必须通过这些目标对下级进行领导并以此来,保证企业总目标的实现。,b.,目标管理是一种程序，使得一个组织中的上,下各级管理人员共同制定共同的目标、成果,责任、衡量各自的贡献。,c.,每个企业管理人员或成员的分目标是企业总,目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡,献。,d.,组织成员是通过目标进行管理的，以目标为,控制依据进行自我管理、自我控制。,e.,考核和奖惩的依据是分目标。,a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。,目标管理中的目标包括要达到的目标程度、,期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含,义，而传统的目标仅指要达到的目的。,b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。,标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有,很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的,对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了,解、掌握工作的进度和结果。,c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，,以协商交流为主，共同制定目标。,3.对目标管理的理解,12.1.2 目标的性质,层次性,网络性,多样性,可考核性,可接受性,挑战性,信息反馈性,整体性,2.,激励性,3.,可行性,4.,应变性,5.,针对性,12.1.3 目标管理的过程,1.制定目标：,包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。,2.明确组织的作用：,每个目标和子目标都有责任人,3.执行目标：,根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。,4.评价成果：,是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。,5.实施奖惩：,奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。,6.制定新目标：,又一段时间循环的开始,12.1.4 目标管理的缺点和问题,1.目标管理的哲学假设不一定存在：,对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。,2.目标设置困难：,真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。,3.目标的制定很费时间：,目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。,4.强调短期目标：,大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。,5.目标管理的思想较难统一：,目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。,12.2 滚动计划法,12.2.1 滚动计划法的基本思想,1.滚动计划法,是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。,2.具体做法：,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,2001实际,执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的,措施方案选择,加强或,改进措施,实际执行,中的经验,绩效分析,2002实际,执行情况,2008,2007,2006,2005,2004,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本 期 五 年 计 划,2009,2008,2007,2006,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下 期 五 年 计 划,12.2.2,滚动计划法的评价,1.计划符合实际情况,2.使短期计划、中期计划和长期计划相互,衔接，可根据变化及时调整，使各期计,划基本一致,3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对,环境的应变能力,12.3 网络计划技术,12.3.1 网络计划技术的基本思路,运,用,网络图,的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。,12.3.2 网络图,例：,某飞机发动机维修项目，包括以下作业,A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；,C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；,E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；,G.组装，6天；H.试车，3天。,4,6,5,3,7,8,D,E,F,G,H,1,2,A,B,C,5,10,8,15,9,6,6,3,1.网络图的构成,a.活动（或作业或工序）,活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。,b.事项（或事件或结点）,表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。,c.路线,路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。,2.网络图绘制的规则,a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。,b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点,编号；整个网络图中的编号不能重复；编号,可以不连续。,c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项,平行活动，则应用,虚箭线保证此规则,不被破坏。,1,2,3,A,B,d.箭线不可交叉。,e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。,5,4,3,1,2,6,7,5,4,3,1,2,6,7,5,4,3,1,2,6,7,3.网络图的绘制步骤,a.,任务分解与分析：,确定完成项目必须进行的,每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。,b.,根据活动之间的关系绘制网络图,（草图、美,化图、结点编号）。,c.估计和计算每项活动的完成时间。,计算法,估计法：t=（a+4m+b）/6,统计确定法,d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。,e.进行网络图优化。,乐观估计 悲观估计,12.3.4 网络计划技术的评价,1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的,各个活动的时间顺序和相互关系，并指,出了完成任务的关键环节和路线。,2.可对工程的时间进度与资源利用实施优,化。,3.可事先评价到达目标的可能性。,4.便于组织和控制。,5.易于操作，并有广泛的应用范围。,案例分析：这家酒业公司怎么了？,不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。,事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。,销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员式建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。,然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。,问题：本案例的问题可能出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾的加剧和利润的下降呢？,提示：,该案例涉及计划职能中的目标与目标管理,目标管理作为一种行炎有效的管理方法，在很多组织内推广使用。但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好的应用）的前提条件是：目标要明确、组织内各部门之间要相互协作和加强沟通、目标的设定要由全体员式共同参与并由员工执行。其中任何一个环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至影响到组织最终目标的实现。,参考答案：,目标管理是员工参与管理的一种形式，强调自我控制，注重成果第一。,其主要特点：,一是,以目标为中心,。,二是,强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标 和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性。,三是,重视人的因素，如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目性和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心、责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。,案例中出现的问题主要有以下几个方面：,一是,目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，并不真正理解公司为什么这么做；,二是,部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为政，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性；,三是,目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接影响到公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。,例：车床大修任务明细表如下：,工序名称,工序代号,紧前工序,作业时间,工序名称,工序代号,紧前工序,作业时间,拆卸机床,清 洗,磨 导 轨,检修电器,检 测,刀架尾座刮 研,A,B,C,D,E,F,-,A,A,A,B,E,2,1,4,5,2,5,修理三箱零件,加工三箱零件,刀架尾座部装,三箱部装,总 装,试 车,G,H,I,J,K,L,E,E,F,H G,I JCD,K,6,10,2,6,4,1,5,7,5,1,2,3,4,6,9,10,11,8,D,C,A,B,E,H,J,2,G,F,I,K,L,4,1,2,10,6,5,2,4,1,6,工序名称,工序,代号,紧前,工序,作业,时间,工序名称,工序,代号,紧前,工序,作业,时间,拆卸机床,清 洗,磨 导 轨,检修电器,检 测,刀架尾座刮研,A,B,C,D,E,F,-,A,A,A,B,E,2,1,4,5,2,5,修理三箱零件,加工三箱零件,刀架尾座部装,三箱部装,总 装,试 车,G,H,I,J,K,L,E,E,F,H G,IJCDK,6,10,2,6,4,1,解:,(1)任务的分,解与分析,（见前表）,(2)作图:,a.草图,b.画美化图,和,确定关键路线,7,5,1,2,3,4,6,9,10,11,8,D,C,A,B,E,H,J,2,G,F,I,K,L,5,4,1,2,10,6,5,2,4,1,6,5,7,5,1,2,3,4,6,9,10,11,8,D,C,A,B,E,H,J,2,G,F,I,K,L,4,1,2,10,6,5,2,4,1,6,（3）确定时间参数,：事项最早开始时间 ：事项最迟开始时间,C,7,5,1,2,3,4,6,9,10,11,8,D,A