,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,深圳市中泰五金模具有限公司,Shenzhen Vision Tool&Mould Co.,Ltd,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,深圳市中泰五金模具有限公司,Shenzhen Vision Tool&Mould Co.,Ltd,管理中心/培训组,人才梯队宣传资料,管理中心/培训组人才梯队宣传资料,一、前 言,人才梯队,就像,保险,大家都知道它很重要，但不,到,需要的时候，谁都不会想到。,我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五,年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。,一、前 言人才梯队就像保险,二、什么是人才梯队？,一、含义：,企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。,二、要点：,A：它是本岗位的储备而非取而代之,B:必须具备担任上一级岗位的资质和能力,二、什么是人才梯队？一、含义：企业的职务层次、人员结构一般皆,D,C,B,A,二、什么是人才梯队？,DCBA二、什么是人才梯队？,人才梯队建设,：,指的是企业的人才备份系统，当企业的,人力资源配置,发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。,示例,三、什么是人才梯队建设？,人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置,四、人才梯队专业术语,【人才库】,：,即企业(或者团体)储备各类人才的场所，也有“人才池”之说。,【人才加速库】,：,放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养一批有潜力的,人才。通过大量高标准，严要求的工作任务，获得最佳的学习和出头露面,的机会，从而实现自身的加速发展,【人才盘点】,：,根据企业构建核心竞争力的要求，对企业（或团队）人力资源配置现状进行调查摸底分析，包括运用各种测评工具和方法，对员工特质(或称资质、素质)进行盘点分析。员工盘点是监控企业核心人才的数量与质量，是做好人力资源战略规划和具体步骤实施的前提。,四、人才梯队专业术语【人才库】：即企业(或者团体)储备各类人,差,C,中,B,好,A,综合素质,达到预期,b,超越目标,a,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作业绩,四、,人才,梯队专业术语,低于预期,c,不,同,方,格,的,人,采,取,不,同,培,养,方,式,【,九,宫,图,】,差C 中B 好A,人才盘点,:,素质、业绩评级,优势及不足,内外部可替代性,发展潜力与方向,培养与培训措施,自我学习,培养计划,人才盘点,沟通反馈：,业绩回顾,素质评价,优势及不足,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,在职指导,职责扩大,项目参与,培训,轮岗,持续不断,晋升发展,每年一次,人才选拔,沟通反馈,人才选拔：,根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先”的骨干人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。,晋升发展：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历,/,工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。,根据人才盘点,月、季度、半年度,随时,五、,人才梯队建设的整体框架,精益培养：,人才盘点:自我学习培养计划人才盘点沟通反馈：在职指导职责扩大,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,初步形成评价指标,评价指标提炼的科学化,评价过程的标准化,引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。,经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。,经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。,形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的,HR,及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。,步骤一：岗位任职资格分析：,界定不同职位的任职资格标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须,达到这些标准才有可能就任该职位，可以晋升,。,六、人才梯队建设步骤,效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形成评价指标评价,六、人才梯队建设步骤,步骤二：设置关键岗位（20/80原则）,8,0%的工作任务是由20%的关键行为完成的。,20%的迟到者，占迟到人数的80%,80%的产能是20%左右绩优业务员完成的,80的人答案中找问题，20的人问题中找答案；,80的人在乎眼前，20的人在乎长远；,80的人受失败的人的影响，20的人受成功的人的影响；,80的人容易放弃，20的人会坚持,六、人才梯队建设步骤步骤二：设置关键岗位（20/80原则）,六、人才梯队建设步骤,评估角度,战略规划,业绩指标,专项工作,日常工作,计划执行,业绩考评,风格,优势方面,待改进方面,个人发展意愿,潜力层级,内外部可替代性,需辅助培训及培养方式,人员盘点,评价角度：,价值观,才干,知识,经验,能力,综合素质评价,每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“,德才兼备德为先,”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入,后备人才梯队,。,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,步骤三：人才盘点与选拔,六、人才梯队建设步骤评估角度业绩考评风格人员盘点评价角度：综,人才选拔的工具评价中心,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,评价中心,以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。,由人资中心开发评价工具：,无领导小组讨论,案例分析等,邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官,进行培训,候选梯队人员进入评价流程,评价中心实施,确定最终梯队人员名单,人才选拔的工具评价中心效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程,六、人才梯队建设步骤,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,1,为梯队人员,确定辅导员,2,建立培养档案,3,进行个性测评,通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。,按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。,步骤四：跟踪培养,六、人才梯队建设步骤效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理,步骤四：,跟踪培养,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：,综合测评和个性测评的结果反馈,每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督,每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈,聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职,对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案,辅导员工作职责,六、人才梯队建设步骤,步骤四：跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：,日常工作中加强沟通与关注,每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处,与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈,导师的职责,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,步骤四：,跟踪培养,六、人才梯队建设步骤,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包,心智训练,调整心态,“小步快跑”,多种激励,因材施教,超才使用,树立榜样,“拔苗助长”,全程跟踪,规范培训,以老带新,言传身教,培养方式,六、人才梯队建设步骤,心智训练“小步快跑”因材施教树立榜样全程跟踪以老带新培养方式,A,B,C,D,“导师制”辅导机制,职涯规划机制,定期考核机制,“蓄水池”,培养,学习分享机制,培养机制,六、人才梯队建设步骤,ABCD“导师制”辅导机制职涯规划机制定期考核机制“蓄水池”,七、,梯队人才的培养效果评估,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施,时间节点,责任部门,以,半,年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估,结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估,评估方式,七、梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全,七、,梯队人才的培养效果评估,效果评估,跟踪培养,人才选拔,人才盘点,全程管理,通过评估将所有培养对象分为以下几类,已经晋升的,拟晋升的,已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的,尚需继续培养的,培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的,第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。,七、梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全,