单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,09 十月 2023,0,19 十一月 2024,1,组织设计培训教材(PPT 48页),09 十月 20231组织设计培训教材(PPT 48页),组织,是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。,组织设计,就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,组织设计涉及两方面的工作内容,：在任务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。,第一节 组织与组织设计,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体,一、组织设计的必要性,石墨与钻石,军队组织列阵,1+12,组织分工,组织协作,一、组织设计的必要性,二、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务,清晰的,组织结构,；,职能和职权；,各职权的活动范围；,职务说明书。,二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务,典型组织结构,总经理,销售部经理,副总经理,（主管生产）,分销经理主管电器类,广告部经 理,研发部经 理,制造部经 理,质检部经 理,副总经理,（主管营销）,分销经理主管仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,直线,典型组织结构总经理销售部经理副总经理分销经理主管电器类广告部,（二）组织结构设计的原则,专业分工,统一指挥,管理幅度,权责对等,柔性经济,（二）组织结构设计的原则专业分工,1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3个人增中到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：,A、,营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况,B、,总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产生了看法,C、,总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理,D、,营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通,答案,C,1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人,三、组织设计的影响因素,环境,战略,技术,规模,周期,三、组织设计的影响因素环境,组织,设计决策,机械,组织,刚性，,严格控制的结构,试图,消除不同的人力特征的影响,大多数,大型组织都有机械组织的特征,有机,组织,高度,适应和灵活的结构,允许,组织根据需要实施变革,员工,得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动,取消,正式规则，很少进行直接监督,组织设计决策机械组织,机械,和,有机组织,高度,专门化,严格,部门化,清晰,的指挥链,窄,的控制幅度,集权,高度,正规化,跨,层级的团队,信息,的自由流动,宽,控制幅度,分权,低度,正规化,机械,有机,机械 和 有机组织 高度专门化 跨层级的团队机械有机,伍,徳沃徳对技术、结构和有效性的发现,大规模,生产,中,度垂直差别化,高度,水平差别化,高度,正规化,流程,生产,高度,垂直差别化,低度,水平差别化,低度,正规化,单件,生产,低度,垂直差别化,低度,水平差别化,低度,正规化,Most effective,structure,Organic,Mechanistic,Organic,伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发现大规模流程单件Most e,环 境,稳定 变迁 剧变,（非常确定）（不很确定）（极不确定）,结 构,非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相集权化遵循传 与分权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 传统和动态原 原则且采用机动性系统,则的混合体,式解决问题系统,组织环境与结构之间的关系图,环 境结 构,2,、康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向,?_,。,A,、宏观经济增长速度加快。,B,、公司经营业务范围拓宽。,C,、市场对企业产品的需求下降。,D,、国家发布了新的技术标准。,2、康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大,第二节 组织部门化,一、组织部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则（,“,事事有人做,”,“,人人有事做,”,）；,分工与协作相结合的原则；,精简高效的部门设计原则(局部、组织),第二节 组织部门化 一、组织部门化的基本原则,二、组织部门化的基本形式与特征比较,职能部门化,产品或服务部门化,地域部门化,顾客部门化,流程部门化,矩阵型结构,动态网络型结构,二、组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化,总经理,人 事 部,总经理办公室,法律事务部,研 发,经 理,采 购,经 理,营 销,经 理,生 产,经 理,财 务,经 理,（一）职能部门化组织结构图,总经理人 事 部总经理办公室法律事务部 研 发采 购,主要优势：,规模经济；专业技能发展；易于规划和控制；避免重叠浪费。,主要缺点：,各自为政；缺乏交流合作渠道；协调难；缺综合管理人才。,适用范围：,环境稳定，技术常规，部门间依赖低，规模是中小型的组织。,（一）职能部门化的优缺点及适用范围,主要优势：规模经济；专业技能发展；易于规划和控制；避免重叠浪,（二）产品部门化组织结,构,总 经 理,法律事务所,研 发 部,财 务 部,人 事 部,A,产品总经理,B,产品总经理,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,总经理办公室,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,（二）产品部门化组织结构 总 经 理法律事务所研 发 部,（二）产品部门化的优缺点既适用范围,主要优点：,各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。,主要缺点：,需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。,适用范围：,通常适用于大型的和多角化经营的企业。,（二）产品部门化的优缺点既适用范围主要优点：各类产品直接面,（三）地域部门化组织结构图,总 经 理,法 律 部,人 事 部,财 务 部,研 发 部,中 国,市场部,日 本,市场部,韩 国,市场部,澳大利亚,市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,（三）地域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财,（三）地域部门化的优缺点既适用范围,主要优点：,可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。,主要缺点：,需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。,适用范围：,许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,（三）地域部门化的优缺点既适用范围主要优点：可以把责任和职,市场部经理,批 发 商 部,零 售 商 部,法人团体部,（四）顾客部门化组织结构图,市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部（四）,（四）顾客部门化的优缺点既适用范围,主要优点：,集中顾客需要；用户感觉更好；易发挥专家的专长；建立持久性竞争优势。,主要缺点：,不完全了解顾客真实需求；需求偏好变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。,适用范围：许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,（四）顾客部门化的优缺点既适用范围主要优点：集中顾客需要；,（五）流程部门化组织结构图,总经理,维修部,生产部,财务部,人事部,锅炉,部,送配,电部,发电,机部,汽轮,机部,燃 煤,供应部,（五）流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉,（五）流程部门化的优缺点及适用范围,优点：,发挥专业技术优势；规模经济；易于管理；简化培训,缺点：,部门协作困难；成本管理困难；不利于培养综合管理人才,适用范围,：,大型的制造企业。,（五）流程部门化的优缺点及适用范围优点：发挥专业技术优势；规,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,A,产品部,B,产品部,C,产品部,总经理,（六）矩阵型结构示意图,研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理,（六）矩阵型结构的优缺点及适用范围,优点：满足环境多重要求；资源柔性分配，良好内部沟通，信息传递快；员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。,缺点：,双权力结构；,双重命令；可能提高管理成本,适用范围：,环境高度不确定，目标多重需求。,创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。,非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。在,中等规模和少量产品线高新技术企业,中最为有效。,（六）矩阵型结构的优缺点及适用范围优点：满足环境多重要求；资,项目管,理小组,独立的研发,和咨询机构,制造厂商,独立分销商,广告代理商,（七）动态网络型结构示意图,项目管独立的研发制造厂商独立分销商广告代理商（七）动态网络型,（七）动态网络型结构的优缺点及适用范围,c.,优点：,灵活性和柔性；简单精炼，结构扁平化，管理效率高。,d.,缺点：,组织可控性差；风险大；员工组织忠诚度低。,e.,适用范围：,早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。,（七）动态网络型结构的优缺点及适用范围c.优点：灵活性和,学习型,组织,学习型,组织,一种,组织理念，而非一种具体的组织设计,发展,持续适应的能力,所有,员工积极参与寻找和解决与工作相关的问题,通过,不断地获取和共享知识来实施知识管理,环境,有利于开放式的沟通,授权型,团队非常重要,领导,为未来勾画出一个共享的愿景,组织,文化提供了社区的感觉,学习型组织学习型组织,学习型,组织的特征：,组织,设计,无,边界,团队,授权,组织,文化,强烈,的相互关系,社区,的感觉,关怀,信任,信息,共享,开放,及时,准确,领导,共享,愿景,合作,学习型,组织,10-,31,学习型组织的特征：组织设计组织文化信息共享领导学习型10-3,1、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？,A、,职能,B、,产品,C、,地区,D、,矩阵结构,答案,C,1、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，,2、某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？,A,、企业职能,B,、顾客特点,C,、不同产品,D、,不同区域,答案,C,2、某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是,3、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处（营业所），所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。这意味着该公司今后朝什么方向发展？,A、,集权化,B、,分权化,C、,部门化,D、,矩阵化,答案,B,3、某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备,4、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公交部、业务发展部等部门。物业部门设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？,职能部门化和顾客部门化,4、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目,第三节 组织的层级化,组织的层级化与管理幅度,管理幅度设计的影响因素,组织的层级化与集分权,直线职权、参谋职权、职能职权,授权,授权者,被授权者,负有报告及完,成任务的责任,有指挥和监督权,第三节 组织的层级化组织的层级化与管理幅度授权者被授权者负,组织的层级化,组织层级化的概念：,指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,组织的层级化组织层