,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1,决策理论,1,、决策概述,2,、决策过程,3,、决策方法,1决策理论1、决策概述,2,1.,概述,1,、,1,决策的含义：,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,目的：解决问题或利用机会,西蒙：管理就是,决策,。,决策,是管理的,核心,。,？,21.概述1、1 决策的含义：？,3,1,、决策主体,:,个体或群体（,管理者,）。,2,、决策目标：,决策行动所期望达到的效果。,3,、,自然状态,：,涉及决策的客观条件。,4,、备选方案：,多种可供选择的可行方案。,5,、决策结果：,决策行动所导致的变化或结果。,6,、,决策准则,：,决策所依据的标准和对待风险的态度。,1,、,2,决策的要素,31、决策主体:个体或群体（管理者）。1、2 决策的要素,4,1.3,决策类型,按决策的层次划分：,战略决策和战术决策。,按决策的性质划分：,确定型决策、风险型决策和非确定性决策。,按参与决策的人数划分：,个人决策和群体决策。,按决策的重复程度分,：程序化决策和非程序化决策。,41.3 决策类型按决策的层次划分：战略决策和战术决策。,5,1,）从调整对象上看：,战略决策调整组织的活动方向和内容，解决,“做什么”,的问题，是根本性决策；,战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“,如何做,”的问题，是执行性决策,2,）从涉及的时间范围来看：,战略决策面对组织整体未来,较长一段时期,内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个,较短时间,内的行动方案。,战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。,(1),战略决策和战术决策,5 1）从调整对象上看：(1)战略决策和战术决策,6,程序性决策,是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常,重复出现的问题,。,决策的依据,：政策，规章，业务常规等。,非程序化决策,则为解决,不经常出现、非例行的新问题。,决策的依据,：个人的知识，经验，直觉，判断等。,(2),程序性和非程序性决策,6(2)程序性和非程序性决策,7,确定型决策,备选方案只存在一种自然状态的决策。,风险型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率可以估计的决策。,非确定型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率无法估计的决策。,(3),确定型、风险型、非确定型决策,7确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策备选,8,个体决策,又称个人决策，决策者是单个人。,群体决策,的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。,群体决策,的一个主要优点是：通常能够比个体做出,质量更高的决策，决策的可接受性较大。,群体决策,的主要缺点是：速度慢、费用高。,(4),个体决策与群体决策,8个体决策又称个人决策，决策者是单个人。(4)个体决策与群体,9,决策方案的原则：,满意原则。（不是最优原则）,原因：,1,、最优决策的要求条件：,1,）决策者了解与组织活动有关的,全部信息,；,2,）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定,毫无疏漏的方案,；,3,）能,准确计算,每个方案在未来的行动结果。,4,）决策者对组织在某段时间内要达到的,结果,具有一致而,明确,的认识。,显然，上述条件是无法达到的。只能选择,满意原则,。,1,、,4,决策方案的原则,9 决策方案的原则：满意原则。（不是最优原则）1、4决,10,2,、决策过程,102、决策过程,11,1,）环境：,环境对组织决策的影响是双重的：,A,、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；,B,、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。,2,）组织文化：,组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。,组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。,影响组织决策的因素,111）环境：环境对组织决策的影响是双重的：影响组织决策的因,12,3,）过去决策,组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。,4,）决策者对风险的态度,风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。,愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；,而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。,12 3）过去决策,13,5,）决策的时间紧迫性：,有人把决策划分为,时间敏感型,和,知识敏感型,。,时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。,知识敏感型,对时间的要求不是非常严格,，这类决策的效果怎样主要取决于,决策质量,，而,非决策的速度。,战略决策,基本上属于,知识敏感型。,13 5）决策的时间紧迫性：,14,3,、决策的方法,一、定性决策方法,它是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种：,（一）头脑风暴法,（二）德尔菲法,（三）名义小组技术,143、决策的方法一、定性决策方法,15,（一）头脑风暴法,头脑风暴法,(,头脑发热！,),（,Brain Storming,）,（,5-10,人，,1-2,小时）,设主持人,1,人，记录员,1-2,人。,（或由主持人兼任记录员）,15（一）头脑风暴法头脑风暴法(头脑发热！)（Brain,16,头脑风暴法基本步骤,由主持人对需要讨论的问题进行大致的描述。（预先确定目标）,群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。,（注：在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评。）,16头脑风暴法基本步骤由主持人对需要讨论的问题进行大致的描述,17,鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多越好。另外，还可以吸收 其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性想法。,当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行,排序,。,17鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，,18,头脑风暴法四原则,创始人奥斯本（,A.F.Osborn,）提出了四项原则：,（,1,）,勿评优劣,:,对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内,（,2,）,畅所欲言,:,建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来,（,3,）,大胆创新,:,鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好,（,4,）,集思广益,:,可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,注：该方法适用于方案,谋划阶段,。（,Z,）,18头脑风暴法四原则 创始人奥斯本（A.F.Osbo,19,课内实践,以团队为单位，运用头脑风暴法产生一个,“,挑战杯,”,（或其它比赛）,Idea,！,（或者运用头脑风暴法解决其它类似问题，如：为班刊命名、确定班训、确定班级活动主题等等）,19课内实践以团队为单位，运用头脑风暴法产生一个“挑战杯”（,20,（二）,德尔菲法,（,美国兰德公司提出）,德尔菲法的一般工作程序,1,确定调查目的，拟订调查提纲。并且向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。,2,选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为,20,人左右，包括理论和实践等各方面专家。,20（二）德尔菲法（美国兰德公司提出）德尔菲法的一般工作程序,21,3,以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。,4,对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过,三、四,轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约,7,到,10,天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。,213以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。,22,德尔菲法关键,（,1,）选择好专家；,（,2,）决定专家的人数（调查次数一般为三次，,人数为,20 50,人。）,（,3,）拟订好意见征询表；,（,4,）做好意见甄别和判断工作,该方法是由专家会议法发展来的，主要适用于,经济和技术预测,。,讨论：两大定性决策方法的比较。,22德尔菲法关键,23,德尔菲法特点和优点,特点：,1,、匿名,2,、反复,3,、函讯,优点：,1),便于独立思考判断,2),低成本实现集思广益,3),有利于探索性解决问题,4),应用范围广泛,23德尔菲法特点和优点特点：,24,（三）名义小组技术法,1,由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员,30,或,40,分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。,2,每位专家按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由主持人把各位专家提出的备选方案都记录下来。,3,对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，小组专家成员可以向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之处。,24（三）名义小组技术法1由一位管理者对会议将要解决的问题,25,4,在所有的备选方案都加以讨论之后，每位专家对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。,注意：小组成员,互不通气,，也不在一起讨论，提倡独立思考。适用于,专家意见分歧严重的问题决策。,254在所有的备选方案都加以讨论之后，每位专家对所有备选方,26,二、定量决策方法,、量本利分析法（盈亏分析法）,量本利分析的基本方程式：,Q,VQ,F,，当时，则,Q,（保本销售量）,F,（,V,）,Q,（保本销售额）,保本销售量,F,（,V,）,Q,VQ,F,，当时，则,Q,（实现目标利润的产量）（,F,）（,V,）,其中：利润；总成本；,Q,业务量；,F,固定成本；,V,变动成本；价格。,26二、定量决策方法、量本利分析法（盈亏分析法）,27,、决策树法,决策树法,是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。,基本原理：,用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。,27、决策树法决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利,28,决策树模型,决策点,方案分支,概率分支,期望值,状态点,28决策树模型决策点方案分支概率分支期望值状态点,29,决策树法基本步骤：,1,）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。,2,）计算各方案的期望值，包括：,a.,各概率枝的期望值,=,各自然状态损益值,X,该自然状态的概率；,b.,将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。,3,）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。,4,）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。,29决策树法基本步骤：1）根据决策备选方案数目和对未来环境,30,E1=0.7100+0.3,(-20)10-300,=340,万元,例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,，有二种方案可供企业选择：,决策树法的基本模型,E2=0.740+0.33010,-140=230,万元,30E1=0.7100+0.3例：某企业为扩大某产品的,31,、期望值法,用于不确定型决策,在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法作出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一问题的决策结果也可能是完全不