,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,P,roduction&Operations Management,综合计划与主生产计划,第10讲 生产运作活动的计划与控制,生产运作计划的定义,生产计划的不同类型,综合计划的基本决策思路,制定综合计划的优化方法,如何制定主生产计划,主生产计划制定中的技巧问题,服务运作活动计划与控制的特殊性,什么是生产运作计划?,根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的,产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等,问题预先所进行的考虑和安排,1,计划管理概论,企业的不同计划及其相互关系,战略层计划,战术层计划,作业层计划,三种主要的生产计划,综合计划,主生产计划,物料需求计划,1、综合计划(生产大纲),是根据企业所拥有的,生产能力和需求预测,，对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致性描述,产品：以系列为单位,自行车分为24型和28型,时间跨度：年、几年,计划时间单位：月、双月、季,人员：分组，及加班以及聘用等,2、主生产计划(,MPS),确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量,最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品,计划时间单位：周(旬、日、月),24型产量(辆),28型产量(辆),10000,2月,3月,1月,30000,15000,30000,30000,20000,某自行车厂的综合计划,C,型产量(辆),D,型产量(辆),R,型产量(辆),1月,周次,2,1,3,4,1500,400,1500,400,1600,1500,1600,1500,10000,月产量,某自行车厂的主生产计划,3、物料需求计划,主生产计划确定以后，生产管理部门,下一步要做,的事是，保证生产主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以及其他资源能在需要的时候供应上。,所谓的,物料需求计划,，就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少，生产多少等等。,3、物料需求计划(续),相关需求物料的采购与生产计划,相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件,物料需求,Bicycle(1),P/N 1000,Handle Bars(1),P/N 1001,Frame Assembly(1),P/N 1002,Wheels(2),P/N 1003,Frame(1),P/N 1004,生产运作计划的制定程序,市场需求,订单,预测,综合计划,可行,可行,可行,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造,装配,如何制定综合计划,市场需求与生产能力之间如何平衡？,市场需求,生产能力,2综合计划的制定,所需主要信息和来源,技术部门、财务部门、人事管理部门、制造(生产)、市场营销部以用物料管理部门,综合计划的主要目标及其相悖关系分析,最大的满足需求,最小的成本,两种基本的决策思路,1、稳妥应变型,(根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来对应市场需求),调节人力水平,加班或部分开工,安排休假,利用调节库存,外协,两种基本的决策思路(续),积极进取型,力图通过调节需求模式，影响需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。,导入互补产品,调整价格，刺激淡季需求,三种制定策略(稳妥应变型),追赶策略：在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求,平衡策略：在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求,混合策略,综合计划的制定程序,步骤：,确定计划期内每一单位计划期的市场需求,制定初步候选方案，考虑相关关系、约束条件和成本,制定可行的综合计划,批准综合计划,基本关系式,人员关系式：,本期人员数=上期末人数+本期初新增人数-本期初减少人数,库存水平与生产量关系式：,本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量,如何制定综合计划,供需平衡的两大类方法,调节生产能力,加班,倒班,外协,利用调节库存,调节库存,加班,如何制定综合计划？,考虑多种方法的综合使用,考虑多种成本因素的相悖作用,正常生产成本,加班/倒班生产成本,外协成本,库存成本,订单积压和缺货成本,如何取得综合最优？,制定综合计划的优化方法,两种优化方法,：,图表法,线性规划法,基本假设,1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制,2)各单位计划期的需求量已知,3)全部成本与产量呈线性关系,图表法(运输表法),允许生产任务积压,不允许生产任务积压,线性规划法,？,如何为,TR,公司制定一个最优生产计划？,事例:,TR,公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。,表1,需求预测（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4 合计,需求 300 850 1500 350 3000,表2 成本数据（单位：千加仑）,库存成本 0.3元/季度单位,正常生产成本 1.0元/单位,加班生产成本 1.5元/单位,外协成本 1.9元/单位,表3 生产能力计划（单位：千加仑）,季度 1 2 3 4,正常生产 450 450 750 450,加班生产 90 90 150 90,外协 200 200 200 200,计划期 生产能力,1 2 3 4 未用 全部,季度 期初库存 250 250,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,正常生产 750 750,加班生产 150 150,外协 200 200,正常生产 450 450,加班生产 90 90,外协 200 200,需求 300 850 1500 650 3570,1.9,2.4,2.8,1.6,0.9,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.9,1.5,1.0,1.6,2.1,2.5,1.3,1.8,2.2,1.0,1.5,0.6,1.9,1.9,1.5,1.0,2.2,1.8,1.3,0.3,0.0,1.9,1.5,1.0,1,4,3,2,250,50,400,0,0,0,0,0,0,0,90,0,180,0,0,450,400,0,750,150,90,200,90,200,20,450,90,110,270,表4,TR,公司的最优综合计划（单位：千加仑）,季度 正常生产 加班生产 外协 库存,1 450 90 20 510,2 450 90 200 400,3 750 150 200 0,4 450 90 110 300,？,如何为太阳制造公司制定一个最优生产计划？,太阳制造公司的需求预测如下,季度,需求,季度,正常生产,超时生产,转包,正常生产成本,元件,超时生产成本,元件,转包,元件,库存持有成本,元件,如何制定主生产计划(,MPS),？,已确定的综合计划,资源约束条件是否满足,MPS,方案,物料需求计划,N,Y,制定主生产计划的基本模型,1、计算,现有库存量,(,projected on hand inventory，POH),是指每周的需求被满足之后手头仍有的、有利用的库存量。,2、决定,MPS,的生产量和生产时间,3、计算待分配库存（,ATP）,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,20,20,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22,2,-18,80,周 期初库存 需求量 是否缺货,MPS,量 期末库存,1 45 -23 否 +0 =22,2 22 -20 否 +0 =2,3 2 -20 是 +80 =62,4 62 -20 否 +0 =42,5 42 -40 否 +0 =2,6 2 -40 是 +80 =42,7 42 -40 否 +0 =2,8 2 -40 是 +80 =42,3型产品,MPS,量的计算,期初库存,预计需求,周次,顾客订货,现有库存量,MPS,量,4月,5月,1,2,3,4,5,7,6,8,20,20,20,20,40,40,40,40,4,8,15,23,0,0,0,0,生产批量：80,45,22 2 62 42 2 42 2 42,0 0 80 0 0 80 0 80,计算待分配库存(,available-to-promise inventory，ATP),ATP,是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产品数量。,粗生产能力计划,在利用,MPS,模型制定出,MPS,的初步方案后，生产管理人员接下来必须根据资源约束条件来看该方案是否可行，通常用,RCCP,来检查,MPS,方案的可行性。,粗生产能力计划（,RCCP）,对实际资源需求的一个大致估计,粗生产能力计划（续）,“能力清单”法(,capacity bill),能力清单类似于,MRP,中的物料清单(,BOM)，,但它不是用来确定物料需求，而是用来确定,MPS,产品的能力需求,“资源描述”法(,resource profiles),利用能力清单来确定产品在其整个生产周期中每一阶段对关键资源的需求量,综合因子法(,method of overall factors),主生产计划制定中的技巧问题,MPS,与综合计划的连接,以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算,MPS,主生产计划制定中的技巧问题,MPS,的冻结(相对稳定化),8,15,26,Weeks,Frozen,Moderately,Firm,Flexible,Firm Customer Orders,Forecast and available,capacity,Capacity,MPS,的制定对象,最终产品,部件、组件,原材料,备货生产 组装生产 订货生产,不同生产类型中,MPS,的变型,主生产计划制定中的技巧问题,服务运作活动计划与控制的特殊性,1、服务需求的特点：,随机性很强,很短的响应时间,2、服务能力的特点：,只能在需求到达的同时加以利用,能力随时间的流逝而消失,难点:如何使供需平衡？,如何安排需求:,1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等),2、预订(饭店、航空、铁路等),3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等),如何调节需求,：,1、价格杠杆,2、开发附带服务,管理方法之一：,安排与调节顾客需求,如何安排能力,：,1、促使顾客主动参与,(,服务业的查询系统、烧烤店）,2、扩大服务人员技能,3,、改进服务提供系统的设计与布置,管理方法之二：,安排与调整运作能力,运营管理第10讲自学思考题,1、企业制定综合计划的主要作用是什么？“因为综合不是一个实施计划，因此综合。对于企业来说可有可无”，这种说法是否有道理？,2、什么是综合计划制定中的“积极进取型”策略？除了教材中所举的例子，你是否还可以举出一些能够利用这种策略的行业和企业的例子？,3、数学规划是制定优化计划的最常用方法之一（例如，书中给出的图标法和线性规划法）。在现实的管理决策中，这些方法的主要局限性何在？运用中应注意哪些问题？,4、试用线性规划法制定教材中【应用事例11.1】的综合计划，比较两种方法的异同。,运营管理第10讲自学思考题,5、,主生产计划中的现有库存量（,POH,）,和待分配库存（,ATP,）,之间的区别和联系是什么？,6、,“在,MRPII/ERP,系统中，,ATP,可以起到使销售部门和生产部门有机集成运作的作用”，这种说法的具体含义是什么？,7、,为什么说用独立需求库存理论来管理相关需求库存是不合适的？,8、,制定,MRP,时要确定三个计