单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021-01-17,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,网络计划,(,项目管理,),对任何一个管理者来说,最具挑战性的工作之一就是对需要协调以及遍及整个组织大量活动的规模宏大的项目进行管理。在计划如何协调所有的这些活动、编制实际日程安排和接下来监控整个项目进度中，管理者需要对所有的细节问题都加以认真的考虑。,网络计划图表是在本世纪,50,年代末期发展起来的一种项目进度计划的新形式和新技术。这类方法是通过网络图的形式，来表现一项产品,(,项目,),的生产过程，分析审查和协调时间与资源，以拟定计划和选择最优计划方案，并据此组织和控制生产,(,项目,),进度和费用,(,成本,),，使其达到预定目标。这类方法包括关键路径法（简称,CPM,),，计划评审技术,(,简称,PERT,),。,网络计划(项目管理) 对任何一个管理者来说,最具挑战,科信建筑公司从一个大的制造商那里成功中标了一个价值,540,万美元的新工厂建设项目。,合同包括下列规定：,如果科信建筑公司从现在起在,47,周内不能完成该建设任务,就要赔偿,30,万美圆,如果该项目能在,40,周内完成,科信建筑公司就会获得,15,万美圆的奖金,.,第一节 确定型网络图,科信建筑公司从一个大的制造商那里成功中标了一个价值540万美,科信建筑公司项目的活动表,活动,活动描述,紧前活动,估计工期,(,周,),A,挖掘,2,B,打地基,A,4,C,承重墙施工,B,10,D,封顶,C,6,E,安装外表管道,C,4,F,安装内部管道,E,5,G,外墙施工,D,7,H,外部上漆,E , G,9,I,电路铺设,C,7,J,竖墙板,F , I,8,K,铺地板,J,4,L,做室内油漆,J,5,M,安装外部设备,H,2,N,安装内部设备,K , L,6,科信建筑公司项目的活动表 活动 活动描述 紧前活动 估计工期,问题：,如果不延误工期的话，完成这个项目总共需要多长时间？,如果没有延误的话,每一个活动最早什么时间开始,最早什么时间可以完成？,各个活动最晚必须在什么时间开始,以及必须到什么时间完成,才能赶上项目的完工日期？,为了不耽误项目的完工日期,任何延误都必须加以避免的那些关键的瓶颈活动是什么？,在不影响项目完工时间的基础上,其他的活动能够承受多长时间的推迟？,问题：,项目网络图,项目网络图,最早开始和最早结束时间,如果没有延误的话,那么每一个活动的开始时间和结束时间就称为最早开始时间和最早结束时间。,ES =,一项特定活动的最早开始时间,EF =,一项特定活动的最早结束时间,最早开始时间规律：,ES =,其所有紧前活动,EF,中最大的一个,得到全部活动的最早时间的步骤：,对于项目的第一个开始活动,(,包括开始节点,),设置它的,ES = 0,对已得到,ES,数据的活动,使用下面公式计算它的最早结束时间,EF = ES + (,预计,),每一活动的工期,对已经得到其紧前活动,EF,数据的活动来说,可以应用最早开始时间规则获得它的,ES,。然后重复第,2,步计算,EF,。,重复第,3,步,求出所有活动的,ES,和,EF,。,最早开始和最早结束时间 如果没有延误的话,那么每一个活动的开,科信建筑公司所有活动的最早开始和最早结束时间,科信建筑公司所有活动的最早开始和最早结束时间,最晚开始和最晚结束时间,假设项目以后的进行过程中没有延误,在不影响项目完成总时间的前提下一个活动最晚可能开始的时间。,LS =,一项特定活动的最晚开始时间,LF =,一项特定活动的最晚结束时间,最晚结束时间规则：,LF =,其所有紧后活动的最小,LS,。,获得全部活动的最晚时间的步骤：,对项目的最后一个活动,(,包括终点,),设置它的,LF,等于项目工期,对已得到,LF,数据的活动,使用下面公司计算它的最晚开始时间,LS = LF -(,预计,),该活动的工期,对已经得到其紧后活动,LS,数据的活动来说,可以应用最晚结束时间规则获得它的,LF,。然后重复第,2,步计算,LS,。,重复第,3,步,求出所有活动的,LS,和,LF,。,最晚开始和最晚结束时间 假设项目以后的进行过程中没有延误,在,科信建筑公司所有活动的最晚开始和最晚结束时间,科信建筑公司所有活动的最晚开始和最晚结束时间,完整的项目网络图,完整的项目网络图,活动,(,工序,),总时差,每一活动,(,工序,),的总时差,R,是不致使项目总工期延长的情况下，其最早可能开始时间,ES,(,或最早可能完成时间,EF,),可以推迟的时间。,若某一活动,(,工序,),的开始时间推迟，当推迟到,LS,以前时，不影响项目总工期，若迟于,LS,开始,(,或迟于,LF,完成,),势必会影响总工期。因此总时差可如下计算,:,R=LS-ES R=LF-EF,活动,总时差,(LF-EF),A,0,B,0,C,0,D,4,E,0,F,0,G,4,H,4,I,2,J,0,K,1,L,0,M,4,N,0,活动(工序)总时差每一活动(工序)的总时差R是不致使项目总工,关键路径的确定,1,、关键活动：总时差为零的活动。,2,、关键路径：在自起点至终点的某条路径上，若所有活动皆为关键活动,则该路径称为关键路径。,3,、计算出各活动的时间参数后，就可根据时间参数确定关键活动和关键路径。,4,、,项目的完工时间正好等于关键路径上所有活动工期的和,。,关键路径的确定1、关键活动：总时差为零的活动。,完整的项目网络图,完整的项目网络图,科信建筑公司项目网络的路径,路径,长度,(,单位,:,周,),始点,A B C D G H M ,终点,2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40,始点,A B C E H M ,终点,2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31,始点,A B C E F J K N ,终点,2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43,始点,A B C E F J L N ,终点,2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44,始点,A B C I J K N ,终点,2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41,始点,A B C I J L N ,终点,2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42,路径是指沿着弧方向从始点到终点所有路径中的一条。,路径的长度是指沿着路径所有活动,(,预计,),工期总和。,关键路径是项目网络中最长的路径,(,项目完工时间,),。,科信建筑公司项目网络的路径路径 长度(单位:周) 始点A,用,关键路径方法,计算项目进展时间时，网络中各项活动的时间是一个确定的数值。,但是在实际项目中，各项活动的实际劳动生产率是一个变动的数值，它要受到各种因素,(,如工人劳动情绪、材料供应等，若是建筑项目更主要的是天气条件等,),的影响，因而每一活动的持续时间也是变动的和随机的，即条件顺利时可能短一些，条件不顺利时可能长一些。,研究和解决各项活动的延续时间随机变动条件下的项目进度安排问题的方法称为计划评审技术，简称,PERT,。,第二节 概率型网络图,用关键路径方法计算项目进展时间时，网络中各项活动的时,继续考虑上一节的例子,该公司不能在最后期限,(47,周,),前完成工程项目,就会损失,30,万美圆的罚金,管理层必须知道在最后期限,(47,周,),内完成的概率是多少,?,如果这个概率不高,管理层就要考虑使用代价昂贵的途径来缩短一部分活动的时间,.,PERT,计算某项活动工期的,3,种估计值（,三时估计法,）,最大可能估计,(m)=,完成某项活动最可能出现的工期估计 乐观估计,(o)=,在最佳条件下完成某项活动的工期估计 悲观估价,(p)=,对最不利的状况下完成某项活动的工期估计,继续考虑上一节的例子该公司不能在最后期限(47周)前完成工程,平均值和方差,每一活动的方差的近似计算公式,每一活动的期望完工时间（均值）的近似计算公式,平均值和方差 每一活动的方差的近似计算公式每一活动的期望完工,科信建筑公司项目中每一活动的均值方差,活动,o,m,p,均值,方差,A,1,2,3,2,1/9,B,2,3.5,8,4,1,C,6,9,18,10,4,D,4,5.5,10,6,1,E,1,4.5,5,4,4/9,F,4,4,10,5,1,G,5,6.5,11,7,1,H,5,8,17,9,4,I,3,7.5,9,7,1,J,3,9,9,8,1,K,4,4,4,4,0,L,1,5.5,7,5,1,M,1,2,3,2,1/9,N,5,5.5,9,6,4/9,科信建筑公司项目中每一活动的均值方差活动 o m p 均值,计算给定项目工期下完成计划的概率,假定,1,：,假设均值关键路径始终是项目网络中最长的一条路径，因此项目的期望完工时间就是均值关键路径上各个活动的期望完工时间的总和，即 。,假定,2,：,项目的各个活动的工期都是相互独立的。,则其方差为：,假定,3,：,项目工期服从正态分布,其工期,T,近似服从以 为均值， 为方差的正态分布。,均值关键路径,：指的是每一个活动的工期都等于它们均值的情况下，项目网络中成为关键路径的那一条路径。,始点,A B C E F J L N ,终点,计算给定项目工期下完成计划的概率 假定1：假设均值关键,科信建筑公司项目完工时间均值方差的计算,均值关键路径上的活动,均值,方差,A,2,1,/,9,B,4,1,C,10,4,E,4,4,/,9,F,5,1,J,8,1,L,5,1,N,6,4,/,9,项目工期,m,p,= 44,s,2,p,= 9,科信建筑公司项目完工时间均值方差的计算 均值关键路径上的活动,最后期限内完成项目的概率的近似计算,注：这里的结论只是一个很粗略的近似值，另外一种管理科学技术（计算机模拟）可以获得更好的近似。,最后期限内完成项目的概率的近似计算注：这里的结论只是一个很粗,由于不能在最后期限,(47,周,),前完成工程项目的概率将近,0.16,这是一个很大的概率,所以,为了避免遭受,30,万美圆的损失,公司管理层决定研究一下花费多少钱把项目的工期（,期望值,）降到,40,周之内（因为此时公司不仅可以避免遭受,30,万美圆的损失，还可能可以获得,15,万美圆的奖励）。,第三节 网络图的优化,由于不能在最后期限(47周)前完成工程项目的概率将近,问题,1,：如果要用额外的资金来加快项目进度的话，怎样才能以最低的成本把项目完成时间的均值降到,40,周？,时间,-,成本平衡的,CPM,方法：,应急完成一项活动,：指通过某些高费用的特殊途径，把活动的完成时间减少到正常水平之下。,应急完成项目,：指对其中的一些活动进行应急处理从而把项目完工时间缩短到正常值以下。,注：我们把活动的期望工期设定为活动完成时间的正常水平,问题1：如果要用额外的资金来加快项目进度的话，怎样才能以最低,某一项活动的时间,-,成本曲线图,图中两个关键点分别称为正常点和全应急点。,正常点,表示在正常情况下通过正常途径完成此活动需要的时间和成本，而,全应急点,表示这个活动在全应急状态下所需要的时间和成本，也就是说，通过不惜一切地增加成本，尽可能减少活动的工期。,某一项活动的时间-成本曲线图 图中两个关键点分别称为正常点和,时间（周）,成本,时间的,最大缩短量（周）,每周,应急成本,活动,正常,全应急,正常,全应急,A,2,1,$180,000,$280,000,1,$100,000,B,4,2,320,000,420,000,2,50,000,C,10,7,620,000,860,000,3,80,000,D,6,4,260,000,340,000,2,40,000,E,4,3,410,000,570,000,1,160,000,F,5,3,180,000,260,000,2,40,000,G,7,4,900,000,1,020,000,3,40,000,H,9,6,200,000,380,000,3,60,000,I,7,5,210,000,270,000,2,30,000,J,8,6,430,000,490,000,2,30,000,K,4,3,160,000,200,000,1,40,000,L,5,3,250,000,350,000,2,50,000,M,2,1,100,000,200,000,1,100,000,N,6,3,330,000,510,000,3,60,000,（工期）,成本,44,28,4,550,000,6,150,000,时间（周）成本,问题,2,：要把项目完成时间下降到,40,周之内，对哪些,活动进行应急处理才能最节省成本？,问题2：要把项目完成时间下降到40周之内，对哪些,对该项目的最初边际成本分析,路径的长度,应急处理的活动,应急成本,ABCDGHM,ABCEHM,ABCEFJKN,ABCEFJLN,ABCIJKN,ABCIJLN,40,31,43,44,41,42,对该项目的最初边际成本分析 路径的长度 应急处理的活动应,在应急一周之后该项目的边际成本分析表,路径的长度,应急处理的活动,应急成本,ABCDGHM,ABCEHM,ABCEFJKN,ABCEFJLN,ABCIJKN,ABCIJLN,40,31,43,44,41,42,J,30,，,000,美元,40,31,42,43,40,41,在应急一周之后该项目的边际成本分析表 路径的长度 应急处,在应急两周之后该项目的边际成本分析表,路径的长度,应急处理的活动,应急成本,ABCDGHM,ABCEHM,ABCEFJKN,ABCEFJLN,ABCIJKN,ABCIJLN,40,31,43,44,41,42,J,30,，,000,美元,40,31,42,43,40,41,J,30,，,000,美元,40,31,41,42,39,40,在应急两周之后该项目的边际成本分析表路径的长度 应急处理的活,在应急三周之后该项目的边际成本分析表,路径的长度,应急处理的活动,应急成本,ABCDGHM,ABCEHM,ABCEFJKN,ABCEFJLN,ABCIJKN,ABCIJLN,40,31,43,44,41,42,J,30,，,000,美元,40,31,42,43,40,41,J,30,，,000,美元,40,31,41,42,39,40,F,40,，,000,美元,40,31,40,41,39,40,在应急三周之后该项目的边际成本分析表路径的长度 应急处理的活,在应急四周之后该项目的边际成本分析表,路径的长度,应急处理的活动,应急成本,ABCDGHM,ABCEHM,ABCEFJKN,ABCEFJLN,ABCIJKN,ABCIJLN,40,31,43,44,41,42,J,30,，,000,美元,40,31,42,43,40,41,J,30,，,000,美元,40,31,41,42,39,40,F,40,，,000,美元,40,31,40,41,39,40,F,40,，,000,美元,40,31,39,40,39,40,在应急四周之后该项目的边际成本分析表路径的长度 应急处理的活,在应急后，该项目的网络图,在应急后，该项目的网络图,决策者结论,这个进行应急处理项目的计划只有,50%,的概率能够在,40,周之内完成整个项目,.,在这种情况下决策者似乎应该反对进行任何的应急处理,.,如果项目在活动,F,之前都很好的按照进度进行的话,(,以小于均值的时间,),，贯彻这个应急计划就会使得项目在,40,周内完成的可能性很大，那么它在执行中的额外成本就很合理了,.,因此，决策者把这个计划当作一个预备的计划,.,只有项目在活动,F,之前都按日程进行得很好，才会使用这个计划,.,在避免由于没有在,47,周之内完成项目而要付出赔偿,30,万美圆的情况发生的时候,半应急计划和完全应急计划会产生不同的结果,所以我们可以根据这点很容易判断应急计划的额外成本是否合理。,决策者结论 这个进行应急处理项目的计划只有50%的概率能够在,安全在我心中，生命在我手中。,11月-24,11月-24,Monday, November 18, 2024,质量,-,恒古不变的致胜之道。,21:28:26,21:28:26,21:28,11/18/2024 9:28:26 PM,质量提高一点点，工作少很多风险。,11月-24,21:28:26,21:28,Nov-24,18-Nov-24,眼到、手到、心到，不良自然跑不掉。,21:28:26,21:28:26,21:28,Monday, November 18, 2024,情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。,11月-24,11月-24,21:28:26,21:28:26,November 18, 2024,人人讲安全，家家保平安。,2024年11月18日,9:28 下午,11月-24,11月-24,检验测试坚持做，一点问题不放过。,18 十一月 2024,9:28:26 下午,21:28:26,11月-24,品管提高信誉，信誉扩大销售。,十一月 24,9:28 下午,11月-24,21:28,November 18, 2024,今天工作不努力，明天努力找工作。,2024/11/18 21:28:26,21:28:26,18 November 2024,品为众人之口，质乃斤斤计较。,9:28:26 下午,9:28 下午,21:28:26,11月-24,珍惜生命，远离火患。,11月-24,11月-24,21:28,21:28:26,21:28:26,Nov-24,安全出效益，安全促发展。,2024/11/18 21:28:26,Monday, November 18, 2024,搅拌投料按规定、铁锹勿伸料豆里。,11月-24,2024/11/18 21:28:26,11月-24,谢谢大家！,安全在我心中，生命在我手中。9月-239月-23Friday,