Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,格兰仕的定价策略,格兰仕,LOGO,格兰仕的历程,格兰仕给,我国企,的启示,格兰仕的战略手段,战略,历史,启示,格兰仕的发展与壮大,格兰仕的创建历程,格兰仕发展,1978,年，“桂洲羽绒制品厂”创建，并正式投入生产。,1988,年，企业升级为“桂洲畜产品企业公司”。,19851988,年，毛纺、服装业齐头并进，把公司带入多元化道路。,1986,年，公司正式更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”。从此调整产业结构，注目家电行业,1993,年，试产微波炉,1,万台投放市场。,1995,年，以,25.1%,的全国市场占有率一跃成为市场领导者。,1996,年，“市场占有最大化战略”在全国掀起抢购狂,1998,年，微波炉产销规模,450,万台。,2001,年，微波炉产销规模约,1200,万台。,格兰仕战略,低成本战略,人力资源战略,品牌战略,价格领先战略,专业化与多元化战略,格兰仕之低成本战略,Content,在劳动力制造成本上的低成本优势。,每天三班制，使得格兰仕的一条产,线相当于欧美企业的,6-7,条生产线。,双方的工资水平、土地使用成本、,水电费等比欧美企业低很多。,由规模经济带来的生产低成本优势。到,2000,年底，格兰仕微波炉生产规模已达到,1200,万台，是松下的,8,倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。,规模经济下的采购、销售、科研和管理支撑。格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业规模不断成长，但以前经常光临的“大企业病”并未随着规模的扩大跟随而来。,格兰仕之价格领先战略,微波炉生产的最小经济规模为,100,万台。早在,1996-1997,年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶，价格就有一次“跳水”。,降价将行业利润越降越低，对整个行业形成了几乎不可逾越的门槛。产生“恐吓”效应。,这种在成本下降的基础上所进行的降价是一种合理的降价，因而不会导致价格和质量的恶性循环，而且由于每次降价都在,30%,以上，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使行业价格总水平降低，而质量总水平却在不断提高。,