单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业人才培养和梯队建设,企业人才培养和梯队建设,1,主要内容,引子,人才培养和梯队建设存在的问题,人力资源管理与企业竞争优势,人才的选拔、培养和人才梯队建设,塑造有效的企业文化,主要内容引子,2,企业怎么做才能成为“百年老店”？,紧急但,不重要,紧急且,重要,不紧急,不重要,重要但,不紧急,任务的紧急程度,任务的重要程度,员工培训,人力资源管理,领导人培养,企业怎么做才能成为“百年老店”？紧急但紧急且不紧急重要但任务,3,一、引子：企业的两大经营活动,用人，赚钱,一、引子：企业的两大经营活动,4,多数企业未来面临的最大挑战排序,多数企业未来面临的最大挑战排序,5,中国管理者面临的主要挑战,世界经理人,创刊,20,周年最新出炉的问卷调查,(,以重要性作先后排序,),：,80,年代：销售与营销、,人力资源,、企业战略、企业架构和产品设计,90,年代：企业战略、,人力资源,、销售与营销、产品设计和企业架构,2000,年代：,人力资源,、企业战略、成本控制、企业架构和销售与营销,2010,年代：,人力资源、,企业战略、成本控制、产品设计和企业财务,中国管理者面临的主要挑战 世界经理人创刊20周年最新,6,在企业发展各要素的相对重要性方面，,人力资源,已成为许多企业考虑的首要问题,70,年代中,90,年代中,人力资源,2000,年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80,年代中,50-60,年代,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑,7,团队和人才,市场和客户,企业的可持续性发展,顾客,忠诚,顾客,满意,为顾客,创造价值,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链,人力资源如何为企业创造价值,团队和人才 市场和客户企业的可持续性发展顾客顾客为顾客优,8,问题描述,在企业层面,/,只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等，但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废,/,措施不科学，还影响团队和谐，只是一个美好的理想和愿望,/,培养接班人的呼声局限在高层，下面没反应,/,培养人才只是人力资源部门的事情,/,只有个人英雄，没有团队、梯队,问题描述在企业层面,9,二、人力资源管理的风险,人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节,用人风险：用短舍其长，使,“,能人,”,沦为,“,常人,”,管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任,绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性,薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性,裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪,培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵,劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议,培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会,二、人力资源管理的风险 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重,10,要 素,百分比,重要程度,学习与开发,47%,1,高组织承诺的工作环境,34%,2,吸引,/,甄选,/,维系人才,29%,3,管理继承人的储备,21%,4,绩效管理,/,薪酬设计,20%,5,三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素,要 素百分比重要程度学习与开发47%1,11,获取竞争优势的两条人力资源线路,拥有更好的人力资源,(,招募战略,),同样的人力资源的更有效利用（人员配置、培养等）,50,个员工，,1,亿营业额。,5,年后不增加人员，,5,亿营业额？,可能吗？,获取竞争优势的两条人力资源线路拥有更好的人力资源(招募战略),12,经营业绩,=,企业战略,企业组织能力,组织能力,=,领导力,+,员工素质能力,经营业绩=企业战略企业组织能力,13,您的企业中,-,人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？,您的企业中-,14,四、人才的选拔、培养和梯队建设,引凤计划,攀登计划,接班人计划,四、人才的选拔、培养和梯队建设引凤计划,15,如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？,（,1,）引凤计划,如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？,16,人才跳、跳、跳,.,人才跳、跳、跳.,17,书到用时方恨少，人到找时才知难,企业人才培养和梯队建设课件,18,如何甄选人才,业绩,+,品格,+,个性,客观,业绩,品格,（诚实、正直、责任感,),个性,/,企业文化融合,（和蔼、态度、外表、自信）,主观,+,+,招聘公式,如何甄选人才业绩+品格+个性品格个性/企业文化融合主,19,招聘的两大要点,选拔人才的标准：误区所在,选拔人才的技巧：行为面试法,招聘的两大要点选拔人才的标准：误区所在,20,（,2,）攀登计划,“,找人才不如留人才，留人才不如造人才”,“,材,-,才,-,财,”,企业要懂得把,“,材,”,转化为,“,才,”,，再把,“,才,”,转化为,“,财,”,，其中，,“,材,”,指的是材料，,“,才,”,指的是人才，,“,财,”,就是财富。在,“,材、才、财,”,这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作,。,（2）攀登计划“找人才不如留人才，留人才不如造人才”,21,莫让,老板,累死,员工,闲死,莫让个人英雄主义影响企业的发展；,莫让小农意识成为企业管理的主角；,莫让莫让老板累死员工闲死！,莫让老板累死 员工闲死莫让个人英雄主义影响企业的发展；,22,问题描述,在企业层面,/,感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废,/,培养措施不科学，还影响团队和谐,/,培养人的呼声局限在高层，下面没反应,/,培养人是人力资源部门的事情,问题描述在企业层面,23,问题描述,在管理者层面,/,没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。,/,我很忙，没有时间,/,需要就从外面引进人才,/,与其教育,还不如自己做,正确还快,.,/,培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效的方法,/,害怕部属成长、出人头地,问题描述在管理者层面,24,培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”,很少领导因出色地培养下属而被解聘,下属的绩效直接影响领导者的绩效,领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激（回顾自己）,培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”很少领导因出色地,25,人才培养三大体系,OffJT SELF DEVELOPEMENT,OJT,OJT,：单位主管对部属的培育活动,OffJT,：离开工作场所的集合式教育,SELF DEVELOPEMENT,：部属对自己进行的培育活动,训练体系少了,OJT,会是什么样子,人才培养三大体系,26,丰田,“,前辈,”,制度,选出一位前辈，把他确定为新职工的,“,专职前辈,”,。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任职期间一般为,6,个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个,“,前辈,”,的做法加以制度化。,丰田 “前辈”制度选出一位前辈，把他确,27,在岗辅导,:,培养人才的重要途径,当今竞争激烈的商业社会,营造了一个,”,要用最少资源,做最多工作,”,的环境。,管理层减轻工作压力,最佳的方法就是,培养公司最宝贵的资源,“,人才,”,让他们发挥最佳的表现来,帮助公司,、,帮助自,己,。,在岗辅导:培养人才的重要途径当今竞争激烈的商业社会,营造了一,28,与部下认真沟通,OJT,需求,部属需要知道什么,部属已经知道什么 想要知道什么,我计划教什么,与部下认真沟通OJT需求 部属需要知道什么,29,通过沟通来启发部属,一、,你对目前工作有何看法？,业绩、他人的评价、满意程度等,二、,你对自己的能力有何看法？,适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等,三、,今后你想做什么？如何着手？,对未来的希望,四、,你期望提高那些能力？,希望得到培育的项目,通过沟通来启发部属一、你对目前工作有何看法？,30,培育部属,OJT,的障碍对策,在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。,每天绝对有,12,分钟空间，不可让机会溜走。,掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。,应培育人才，它能提升业绩。,请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。,要部属自己报告，擅长什么？能做什么？,不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。,掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。,错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。,让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。,您一定有更好的对策,做好,OJT,培育部属,。,培育部属OJT的障碍对策在月初设定教育时间（开会、随行指导等,31,（,3,）企业接班人计划,（3）企业接班人计划,32,失败的人才培养体系,错误,1,把发展聚焦在一个特定的工作上。老的,“,接替计划,”,方式中，,管理者,们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。,错误,2,只培养几个人，而不是一批人才！,错误,3,对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。,错误,4,人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。,错误,5,人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。,错误,6,缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。,错误,7,培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。,失败的人才培养体系错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。,33,我国古代王朝的接班人计划几经改良,从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人计划越来越合理,夏、商、周时代，实行的是,分封制,，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。,从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是,“,立嫡（,di,）,”,。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是,8,岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。,清朝发明了,“,秘密建储制,”,，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是,“,立贤,”,。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是,“,安定团结,”,。,我国古代王朝的接班人计划几经改良 从分封，到立嫡，到立,34,企业人才培养和梯队建设课件,35,IBM,“,长板凳计划,”,。,在,IBM,中国公司，每个员工人均每年的培训费用在,3000,美元左右。,IBM,36,企业人才培养和梯队建设课件,37,IBM,接班人计划”,一个标准,找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也,“,不是一位合格的经理人,。,接班人计划,”,的重要标准,IBM,优秀管理素质,包括,4,个方面：,必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）,快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）,持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度）,关键,在于发现公司内部的,“,明日之星,”,，并有意识地培养他。,IBM接班人计划”一个标准 找不到接班人的经理将得不,38,两个序列,专业型人才和有管理潜质的人才,秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。,两个序列专业型人才和有管理潜质的人才,39,基于领导力素质模型的领导力发展中心,领导力,发展中心,培训,课程体系,教练式,管