,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章结构框图,领导品质理论,领导行为理论,领导权变理论,领 导领 导 者,领导概述,领导理论,领 导,本章重点：,领导职能的含义,领导与管理的区别,领导者与管理者的区别,领导工作的作用,领导工作的原则与方法,一、领导概述,(,一,),领导的含义,一是指领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。,二是指领导职能，利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。,领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）,权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配,领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现,领导是手段而不是目的，不可为领导而领导,管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。,领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。,并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。,实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。,领导与管理的区别,思考：,领导工作,管理，为什么？,领导者=管理者（？）,领导者必然是管理者（?）,管理者不一定是领导者（?）,(,二,),领导者的职责与权力,1、领导者的职责：,(1)科学决策：领导者的首要职能。即为实现某个目标而从若干种方案中选择一种,最优方案,。,(2)合理用人：领导者的另一个职能是发现、吸引人才，留住人才。,(3)统筹协调：协调组织内部不同部门、个人之间的关系，以有效实现组织的宗旨和目标。,(4)统一指挥：一个领导者可以指挥其直接下属。,2、领导者的权力,职位权力：,职位权力是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。,（1）奖赏权：领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励、赞赏的职权。,（2）强制权：领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权。,(,如，批评、停职、减薪等措施。,),（3）合法权：合法权力是组织章程或规则所授予的，代表一个人在正式层级中占据的某一职位所相应得到的权力。,个人权力：,这些权力可能与职位有关，也可能无关。,（1）专家权：指领导者由于具有某些专门知识、特殊技能而在技术上所具有的权力。,（2）参照权：指领导者由于具有好的品质或过去的成就而得到下属的认可和敬佩之后而获得的权力。,二,、,领导理论,性格理论,行为理论,权变理论,领导理论的发展,性格理论,美国管理学家吉赛利（,Edwin E.Ghiselli）,的八种个性特征和五种激励特征理论。,（一）个性特征,1、才智：语言与文辞方面的才能；,2、首创精神：开拓新方向、创新的愿望；,3、督察能力：指导别人的能力；,4、自信心：自我评价程度；,5、适应性：为下属亲近程度；,6、决断能力；,7、性别；,8、成熟程度。,（二）激励特征,1、对工作稳定性的需求；,2、对金钱奖励的需求；,3、对指挥别人的权利的需求；,4、对自我实现的需求；,5、对事业成就的需求。,行为理论,（一）密执安研究(利克特模式),（二）俄亥俄研究（二维构面理论）,（三）管理方格论,（四）领导连续流理论,（五）不成熟,-,成熟理论,（一）密执安研究,(1),1、将领导行为分为两个维度：,以员工为中心,的领导者和,以工作为中心,的领导者。,以员工为中心,的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。,以工作为中心,的领导者，把注意力集中于包括计划工作、安排下属工作、协调下属工作和对下属工作提供支持，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,（一）密执安研究,(2),2、,以员工为中心,的领导者是更加有效的领导方式，,与高群体生产率和高工作满意度正相关,；而以工作为中心的领导者则相反，与低群体生产率和低工作满意度相关。,3、具体而言，利克特模式提出了四种管理模式：专制权威式、开明权威式、协商式和群体参与式。,（一）密执安研究(3),专制权威式 开明权威式 协商式 群体参与式,以工作为中心 以员工为中心,（一）密执安研究(4),（1）专制权威式：管理人员非常专横，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。,（2）开明权威式：对下属有一定信任，奖赏与惩罚并用，允许一定程度由下而上的沟通，给下属一定决策权，但领导者仍具有牢牢控制权。,（一）密执安研究(5),（3）协商式：对下属有较大信任，会采纳下属意见，主要采用奖赏，偶尔用惩罚，采取上下双向沟通，赋予下属一定决策权，并在某种情况下进行协商。,（4）群体参与式：对下属充分信任，积极采纳下属意见，奖赏为主，更多地从事上下之间与同事之间的沟通，鼓励下属做出决策，并组织下属参与到管理之中。,（二）俄亥俄研究,(1),1、描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。,(,1,),结构维度,(,工作行为,),：指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。,(,2,),关怀维度,(,关系行为,),：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关系特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。,（二）俄亥俄研究,(2),2、把结构维度和关怀维度都分为高、低两种，则两者组合起来形成四种领导方式,。,其中，相对而言，在结构和关怀方面均高的领导者(“高高”领导者)常常比其他三种类型的领导者(结构低或关怀低，或两者均低)更能使下属取得高工作绩效和高满意度。,（二）俄亥俄研究,(3),高关怀(关系),低结构(工作),高关怀(关系),高结构(工作),低关怀(关系),低结构(工作),低关怀(关系),高结构(工作),低 结构维度 高,高,关怀维度,低,（三）管理方格论,(1),1、把领导者的行为分为“关心人”和“关心工作”两个维度，每个维度又分为9种程度，由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式。,管理方格论(2),1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,关心工作,关心人,（三）管理方格论(3),2、其中典型的领导方式有五种：,（1）,1.1贫乏型：,领导者付出最小的努力完成工作，对人和工作都不关心。,（2）,9.1任务型,：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。,（3）,1.9乡村俱乐部型,：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。,（三）管理方格论(4),（4）,5.5中庸之道型,：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。,（5）,9.9团队型,：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气，对人和工作都高度重视。,3、其中，9.9团队型管理方式的工作效果最佳，但采用9.9型不容易，需要对领导者进行培训。,坦南伯姆和施密特在1958年提出。,领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式，而在着两种极端之间，以领导为中心还是以下属为中心程度不同存在着一系列领导方式。这些方式有相应的对下属的授权程度和决策方式。,领导行为连续统一体理论,经理权力的运用,下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,领导行为连续统一体理论,权变理论,（一）菲德勒的权变领导模式,（二）领导寿命周期理论,(,赫赛等的情景领导理论,),（三）途径目标理论,（一）菲德勒的权变领导模式,(1),1、菲德勒认为影响领导有效的环境变量主要有：,（1）,上下级关系,：即领导者同组织成员的相互关系。如下级对领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度越高，则领导者的权威和影响力越大；,（2）,任务结构,：即对工作任务明确规定的程度。规定越明确，领导的影响力就越大；,（3）,职位权力,：领导者所处职位的权力大小。如拥有的实权越大，影响力越大。,（一）菲德勒的权变领导模式,(2),2、,领导效率的高低，既同领导者采用的领导方式有关，又同他所处的环境状况有关。,他按三种环境因素的高低、好差、强弱的不同组合，把领导者所处的环境状况划分为8种类型。,3、以工作为中心的领导方式特别适合于环境状况有利和不利的两种极端状况，而以人为中心的领导方式则适合于中间状态。,（一）菲德勒的权变领导模式,(3),对领导者是否有利,有利,中间状态,不利,合适的领导方式,工作中心,人为中心,工作中心,分类,1,2,3,4,5,6,7,8,上下级关系,好,好,好,好,差,差,差,差,任务结构,高,高,低,低,高,高,低,低,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,（二）领导寿命周期理论,(1),1、,影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度,，被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。,2、根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为,四种类型,：指示、推销、参与、授权。这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。,3、随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的合适的领导方式依次是：指示、推销、参与和授权。,领导寿命周期理论(2),高关系,低工作,参与,高关系,指导,高工作,授权,低关系 低工作,低关系,高工作,指示,有能力并愿意,有能力不愿意,无能力但愿意,无能力不愿意,下属成熟度,不成熟,成,熟,（三）途径目标理论(1),由罗伯特豪斯(Robert J.House)提出。,要点：,领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险。,因此，被称为途径目标理论。,（三）途径目标理论(2),该理论将领导者行为分为四种类型。,1、,指导型：,让下属指导他们承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。,2、,参与型,：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。,3、,支持型：,充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫时提供支持。,4、,成就导向型,：设定富有调战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。,（三）途径目标理论(3),领导者选择哪种领导类型需要考虑两方面因素：,1、环境因素：包括工作任务规定的适宜度和明确度、权力关系、工作群体化等。,2、下属素质：包括知识、能力、有无独立工作的愿望和要求等。,（三）途径目标理论(4),如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指导性。,如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取支持型。,如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型。,如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而下属素质又比较低时，则应采用成就导向型。,三、领导艺术,（一）履行本职的艺术,问题：授权能带来哪些好处？,（二）正确决策的艺术,正确有效的决策应注意以下要点：,（1）及早发现问题。,（2）明确问题的“边界条件”。,（3）拟订多个可行方案。,（4）善于决断，形成满意方案。,（5）决策执行过程中及时反馈和控制,（三）与人沟通的艺术,更好的进行面对面的沟通,从以下几方面做起：,1、了解和确定沟通的真正目的。,2、安排适合的沟通环境。,3、沟通前作好沟通内容的规划。,4、掌握“说”的艺术。,5、学会“听”的艺术。,6、沟通中有必要的互动，沟通后反馈跟踪