单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司治理与企业价值管理,财务战略管理理论探讨,一、导,言,言,1,、市场,经,经济基,本,本目标,：,：,有效地,配,配置资,源,源，创,造,造更多,的,的财富。,基本观,念,念：所有财,富,富，不,论,论是公,有,有还是,私,私有，,都,都是,社会资,源,源。,结,论,论,：,：谁也没,有,有权力,滥,滥用资,源,源及财,富,富。,2,、财富,是,是什么,？,？,光有钱,（,（贝）,，,，不能,富,富；,光有才,，,，也不,能,能富。,只有把,钱,钱与才,合,合在一,起,起，才,能,能富。,这二者,合,合一，,产,产生了,企,企业。,背景,1,3,、企业,是,是什么,？,？,卡内基,“,“论财,富,富”,：,：,把企业,办,办成“,长,长寿公,司,司”,市场经,济,济持续,发,发展之,基,基础,4,、企业怎样才,能,能“长生不老,”,”,必须兼备新陈,代,代谢功能！,这种新陈代谢,功,功能表现为：,老股东新股东,原董事新董事,原经理新经理,老产品新产品,原技术新技术,结果,稳定的供应链,日益壮大的客,户,户群,企业价值持续,增,增长,二、企业长生,不,不老的奥秘：,公,公司治理结构,（一）公司治,理,理结构所要解,决,决的主要问题,（,（三个方面）,1,、企业约束问,题,题,（,1,）社会约束企,业,业：承担社会,责,责任；,（,2,）投资者约束,企,企业：承担资,本,本的安全与增,值,值责任；,（,3,）董事会约束,总,总经理：对董,事,事会负责；,（,4,）总经理约束,执,执行经理：负,授,授权责任；,（,5,）执行经理约,束,束业务人员：,承,承担业务责任,。,。,核心：实现利益一体,化,化,。,背景,2,2,、企业绩效问,题,题,（,1,）胜任问题：,称,称职（能力、,素,素质）,（,2,）负责问题：,积,积极、敬业（,激,激励制度）,核心：办一个合适的,企,企业。,问题：什么是合适的,企,企业？,董事,经理,合适的企业：,合适的规模：,不,不是越大越好,！,！（大象）,合适的技术：,不,不是越强越好,！,！（老虎）,合适的股权与,财,财务结构；,合适的董事、,经,经理；,合适的组织结,构,构（体制、岗,位,位职责、授权,体,体系）,;,合适的流程；,合适的标准；,合适的监督。,产,生,合,适,的,结,果,3,、企业行为导,向,向问题,（,1,）,1997,年,9,月，美国改善,公,公共政策公司,首,首席执行官联,合,合会的商业圆,桌,桌会议发表的,“,“公司治理结,构,构声明”指出,：,：,完善的公司治,理,理结构的本质,比,比它的形式更,加,加,重要，一系列,规,规则的采纳和,任,任何特殊的政,策,策实践,原则都不能替,代,代公司的治理,结,结构，也不能,确,确保会,实现完善的公,司,司治理结构。,公司治理结构,的,的目标，是为,股,股东、董事会,成,成,员和管理团队,最,最有效地追求,公,公司目标提供,保,保障。,（,2,）,1998,年,9,月,5,日，国际经济,合,合作与发展组,织,织（,OECD,）公司治理国,际,际性基准研究,特,特设委员会（,1998,年,4,月成立）发布,了,了两个具有里,程,程碑意义的文,件,件：,OECD,公司治理结构,原,原则；,公司治理结构,：,：提高竞争力,和,和联合全球资,本,本市场。,报告认为：,公司治理结构,是,是提高经济效,率,率的一个关键,因,因素，它包,括公司的管理,、,、董事会、股,东,东和其他的利,益,益相关者之间,的,的,一系列关系。,公司治理结构,通,通过公司所追,求,求的发展目标,、,、实现这些,目标的手段和,监,监督公司的绩,效,效，为公司的,运,运作提供了一,套,套,机制。完善的,公,公司治理结构,为,为董事会和管,理,理阶层提供了,合,合,适的激励机制,去,去追求符合公,司,司和股东的利,益,益目标，并能,够,够,发挥有效地监,督,督、激励公司,更,更加有效利用,资,资源的作用。,报告提出了公,司,司治理结构应,遵,遵循的,5,大原则：,1,）治理结构应,当,当维护股东的,权,权利；,2,）治理结构框,架,架应当确保包,括,括小股东和外,国,国股东在内的,所有股东受到,平,平等的待遇；,3,）公司治理结,构,构的框架应当,确,确认利害相关,者,者的合法权利,，,，,并且鼓励公司,和,和利害相关者,为,为创造财富和,工,工作机会以及,为保持企业财,务,务健全而积极,地,地进行合作；,4,）治理结构框,架,架应当保证及,时,时准确地披露,与,与公司有关的,任,任,何重大问题，,包,包括财务状况,、,、经营状况、,所,所有权状况和,公司治理状况,的,的信息；,5,）治理机构框,架,架应确保董事,会,会对公司的战,略,略性指导和对,管,管,理人员的有效,监,监督，并确保,董,董事会对公司,和,和股东负责,。,（二）公司治,理,理的,5,项制度基础,1,、契约制度,（,1,）经济契约：,企,企业必须对社,会,会经济资源负,责,责。,（,2,）伦理契约：,诚,诚信原则。,“现代市民”,，,，树“时代精,神,神”。,（,3,）环境契约：,生,生态、环保意,识,识。,实现企业可持,续,续发展。,2,、委托代理制,度,度,（,1,）委托代理主,体,体的界定。,（,2,）委托代理链,的,的设计。,（,3,）社会监管机,制,制的建立。,3,、股东治理制,度,度,（,1,）用手还是用,脚,脚投票。,（,2,）质询制度。,（,3,）大股东操纵,问,问题。,4,、经营者治理,制,制度,（,1,）管理制度：,组,组织框架。,（,2,）岗位分设与,授,授权：权责关,系,系。,（,3,）流程、关节,点,点与标准：业,务,务流转。,（,4,）信息流与监,督,督检查：沟通,与,与约束。,5,、资本治理制,度,度,（,1,）财务结构的,制,制度设计：股,权,权与债权。,（,2,）融资手段的,选,选择：股、债,、,、借、租、期,权,权等。,（,3,）,财,财,务,务,激,激,励,励,制,制,度,度,：,：,股,股,东,东,、,、,管,管,理,理,层,层,、,、,职,职,工,工,激,激,励,励,。,。,在,中,中,国,国,，,，,公,公,司,司,治,治,理,理,结,结,构,构,首,首,先,先,面,面,临,临,着,着,一,一,个,个,“,“,观,观,念,念,障,障,碍,碍,”,”,。,。,背,景,景,3,中,国,国,企,企,业,业,，,，,现,现,在,在,出,出,现,现,问,问,题,题,，,，,关,关,键,键,不,不,在,在,于,于,制,制,度,度,，,，,而,在,在,于,于,执,执,行,行,。,。,制,度,度,为,为,什,什,么,么,不,不,执,执,行,行,？,？,值,值,得,得,深,深,思,思,。,。,中,国,国,人,人,：,：,相,相,信,信,人,人,，,，,不,不,相,相,信,信,制,制,度,度,西,方,方,：,：,只,只,相,相,信,信,制,制,度,度,不,不,信,信,人,人,即,使,使,在,在,西,西,方,方,，,，,公,公,司,司,治,治,理,理,结,结,构,构,也,也,远,远,远,远,没,没,有,有,解,解,决,决,好,实,实,际,际,问,问,题,题,。,。,安,然,然,，,，,虚,虚,报,报,盈,盈,利,利,6,亿,美,美,元,元,；,；,施,乐,乐,，,，,虚,虚,报,报,收,收,入,入,14,亿,美,美,元,元,；,；,世,通,通,，,，,少,少,列,列,支,支,出,出,38,亿,美,美,元,元,；,；,默,克,克,，,，,虚,虚,报,报,收,收,入,入,124,亿,美,美,元,元,。,。,股,东,东,财,财,富,富,被,被,蒸,蒸,发,发,。,。,被,标,标,榜,榜,为,为,世,世,界,界,楷,楷,模,模,的,的,美,美,国,国,公,公,司,司,制,度,度,也,也,不,不,堪,堪,检,检,验,验,。,。,反,思,思,：,：,1,、,董,董,事,事,不,不,懂,懂,事,事,不,不,好,好,（,（,中,中,国,国,）,）,，,，,董,董,事,事,太,太,懂,懂,事,事,也,也,不,不,好,好,（,（,美,美,国,）,）,？,？,2,、,经,经,理,理,不,不,精,精,理,理,不,不,好,好,（,（,中,中,国,国,）,）,，,，,经,经,理,理,太,太,精,精,理,理,也,也,不,不,好,好,（,（,美,美,国,）,）,？,？,3,、,缺,缺,乏,乏,有,有,效,效,的,的,企,企,业,业,激,激,励,励,制,制,度,度,不,不,好,好,（,（,中,中,国,国,）,）,，,，,具,具,有,有,明,明,确,确,的,企,企,业,业,激,激,励,励,机,机,制,制,也,也,不,不,一,一,定,定,好,好,（,（,美,美,国,国,）,）,？,？,关键：谁对公司负责的,问,问题没有解决。,在市场经济条件,下,下，股东、经理,、,、董事、职工、,供应商及客户，,都,都会随时随地抛,弃,弃公司。,长寿公司的生命,之,之源在哪里？,结论：,公司只有被建成,一,一个超越具体股,东,东、经理、董事,、,、职工及供应商,、,、客户利益的组,织,织，才有可能成,为,为“长寿公司”,。,。这是公司治理,结,结构所要解决的,一,一个现实问题，,也,也是既有的公司,治,治理结构理论无,法,法解决的问题。,出路何在？在企业建立追求,长,长期价值的管理,机,机制，实行财务,战,战略管理。,三、价值管理理,论,论,(,一,),价值增长概论,1,、定义,价值增长：一方,面,面关注企业利润,情,情况，,一 方面通过增,长,长将竞争者甩在,后,后面。,价值创造型企业,带,带来的是,长期股东价值的,可,可持续最大化。,2,、企业增长模式,(1),追求利润型：把,同,同样的事情做得,更,更好。,(2),单纯增长型：追,求,求更多。,(,3,),增长滞后型：不,能,能保持更多或更,好,好的状况。,(4),价值创造型：实,现,现更多和更好的,结,结合,3,、,增长矩阵,第三象限,单纯增长型企业,第一象限,价值创造型企业,第四象限,滞后型企业,第二象限,追求利润型企业,？,+,高于行业,平均水平,行业平,均水平,低于行业,平均水平,高于行业,平均水平,行业平均水平,低于行业,平均水平,收入增长,价值（资本市值,）,）增长,(,二,),、企业价值增长,的,的驱动力分析,1.,企业价值增长平,台,台：环境（外部,形,形势）,与内部条件的平,衡,衡,价值增长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模式,员工,激励,增长,愿景,战略,规划,领导,模式,价值,意识,客户,交流,投资,者,关系,业务,伙伴,整合,结构,/,流程,文化,氛围,资源,/,能力,基础,网络,力量,第三象限,单纯增长,型企业,第一象限,价值,创造型,企业,滞后型企业,第四象限,追求利润型企业,第二象限,如何推进价值创,造,造？,如何集中更多精,力,力，发展核心业,务,务和竞争力？,如何调整结构,重新确定战略和,运,运营方向？,突破,/,重组,价值增长,/,价值导向,收入增长,/,销售推动,如何保持价值增,长,长的活力？,如何为下一步做,准,准备？,如何摆脱利润陷,阱,阱？,如何利用已实现,的,的利润？,2.,企业价值增长发,展,展模式：面临的,挑,挑战及对策,销售扩张变得更强,成本降低,变,变得更精干,价值是否增长的,前,前提,3.,企业价值增长的,两,两大基本途径,1,、关于遵循或打,破,破常规,2,、技,术,术提,升,升还,是,是突,破,破性,创,创新,4.,外部,环,环境,：,：企,业,业价,值,值增,长,长前,提,提,要点,：,：,根据,最,最好,的,的情,况,况做,准,准备,有,有时,比,比根,据,据最,差,差的,情,情况,做,做准,备,备,更重,要,要。,滞,滞后,型,型和,追,追求,利,利润,型,型企,业,业往,往,往不