,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六章决 策,第一节 决策及其原则,1,、决策的含义：,所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。,即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。,（）决策针对明确的目标。,（）决策有多个可行方案。,（）决策是对方案的分析、判断。,管理就是决策。决策是管理的核心。,决策的要素：,1,、决策者；,2,、决策目标；,3,、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率）；,4,、备选方案；,5,、决策结果；,6,、决策准则。,2,、,决策分类：,从决策需解决的问题性质看：,初始决策与追踪决策；,从决策调整的对象和涉及的时限看：,战略决策和战术决策；,从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：,程序性决策和非程序性决策；,从决策所面临的风险程度来看：,确定型决策、风险型决策、不确定型决策；,从决策主体看：,群体决策和个体决策。,从决策主体所处的管理层次看：,高层决策、中层决策、基层决策。,（,1,）、 追踪决策与初始决策,追踪决策与初始决策相比，特征：,1),回溯分析：,对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,2),非零起点：,所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是,随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影,响。,组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；,组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。,3),双重优化：,追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，,而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择,最优或最满意的决策方案。,（,2,）、 战略决策和战术决策,1,）从调整对象上看：,战略决策调整组织的活动方向和内容，解决,“,做什么,”,的问题，,是根本性决策；,战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”,的问题，是执行性决策；,2,）从涉及的时间范围来看：,战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决,策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。,战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，,是战略决策的落实。,3,）从作用和影响上来看：,战略决策的实施效果影响组织的效益与发展；,战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,（,3,）、 程序性和非程序性决策：,程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来,解管理中经常重复出现的问题：,重复性决策；,定型化决策；,常规决策；,非程序化决策则为解决不经常出现、非例行的新问,题：一次性决策；,非定型化决策；,非常规决策。,（,4,）、,确定型、风险型、非确定型,决策：,确定型决策,备选方案只存在一种自然状态的决策。,风险型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率可以估计的决策,。,非确定型决策,备选方案存在两种或两种以上自然状态，,每种自然状态发生的概率无法估计的决策,。,（,5,）、,个体与群体决策,个体决策又称个人决策，决策者是单个人。,群体决策的一个主要优点是：,群体通常能够比个体做出质量更高的决策。,在决定是否采用群体决策时，必须考虑：,其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决,策效率方面的损失。,3,、决策的特点,（,1,）、创新性,（,2,）、不确定性和风险性,（,3,）、冲突性,4,、 决策方案的原则选择,只能是满意原则而不是最优原则,4,、,1,最优决策的要求条件：,1,）决策者了解与组织活动有关的全部信息；,2,）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；,3,）能准确计算每个方案在未来的行动结果。,4,）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。,4,、,2,这些条件难以具备的原因：,1,）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；,2,）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；,3,）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。,4,）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。,所以难以作出最优选择，只能是满意选择。,4,、,3,分级原则；,4,、,4,定性分析与定量分析相结合的原则；,4,、,5,整体效用原则；,第二节 决策的依据：信息,一、信息的含义与作用,（一）信息的含义,在管理学科中，通常把信息定义为数据经过加工处理后得到的结果。,（二）信息在组织决策中的作用,这些作用包括：（,1,）保持或提高企业产品或服务的市场份额；（,2,）避免因决策失误而导致企业的巨额损失；（,3,）提高产品和服务的质量；（,4,）使决策收益最大化；（,5,）使决策成本最小化。,二、有用信息的特征,1,准确,（,1,）含义清楚，内容精确。,（,2,）排列有序。,（,3,）传递方式恰当。,2,及时,（,1,）及时提供信息。,（,2,）信息要反映当前情况。,3,完整,（,1,）信息的范围足够广泛。,（,2,）内容既简洁又详细。,（,3,）格式方便理解，符合组织决策者的详略要求。,三、信息系统,（一）信息系统的构成要素,一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。,处 理,输 入,输 出,反馈,控 制,图,6-2,一般信息系统构成,（二）组织决策中常见的信息系统类型,1,、业务处理系统,(TPS),2,、知识工作者与办公处理系统,3,、操作和数据人员系统,4,、知识水平和办公系统,5,、管理信息系统（,MIS,）,6,、 决策支持系统（,DSS,）,7,、人工智能和专家系统,8,、互联网,第三节 决策过程,一、识别机会并确定决策目标,二、拟订备选方案,三、评价备选方案,四、选择满意的方案,五、实施决策方案,六、评价决策效果,第四节 决策的基本方法,一、定性决策方法,定性决策方法是指依靠决策者的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学等方面的理论，作出判断与决策的方法。它较多地运用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。包括的主要方法有如下五种。,1,、头脑风暴法,2,、统摄法,3,、方案前提分析法,4,特性列举法,5,、鱼缸观鱼法,二、定量决策方法,定量决策方法是指利用数学模型和电子计算机等现代化管理手段，进行定量分析，作出科学决策的技术。,（一）确定型决策方法,1,、盈亏平衡分析法,（二）风险型决策方法,1,、决策树法,2,、博弈法,（三）不确定型决策方法,1,、冒险法,2,、保守法,3,、折衷法,4,、最小最大后悔值法,量本利分析,(,保本分析或盈亏平衡分析,),通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。,亏,盈利,Q,销售收入,变动成本,固定成本,总,成本,销售收入,=,产量*单价,生产成本,=,固定费用,+,变动费用,在盈亏平衡时，存在以下关系式：,销售收入,=,生产成本,即 ：,Q,0,P = F + Q,0,C,V,由此可以得到保本产量的计算公式,Q,0,= F /,（,P,C,V,）,其中,，,P,C,V,表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的 剩余，叫做边际贡献。,习题：,阿尔法汽车配件公司以,130,英镑的价格销售一种排气系统。房屋、机械和雇员的固定成本为每周,6000,英镑，原材料和其他可变成本为每套,50,英镑。问：,1,、该系统的盈亏平衡点销售量是多少？,2,、如果该公司每周出售,100,套，可获利多少？,解答：,1,、该系统的盈亏平衡点销售量是多少？,Q,0,= F /,（,P,C,V,）,=6000/130-50=75(,套）,2,、如果该公司每周出售,100,套，可获利多少？,Q,0,P = F + Q,0,C,V,100=6000+P/80 P=2000(,英镑）,风险型决策的方案选择法：,决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。,决策树方法的步骤：,1,） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。,2,） 计算各方案的期望值，包括：,a.,各概率枝的期望值,=,各自然状态损益值,X,该自然状态的概率；,b.,将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。,3,） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。,4,） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。,方案,3,、先建小厂,投资,140,万,方案,3-2,、,3,年后不扩建,5,B,、,10,年销路一直不好（概率,0.3,）,决策点,A,、,10,年销路一直好（概率,0.7,）,1,每年获利,100,万,每年亏损,20,万,A,、,10,年销路一直好（概率,0.7,）,2,每年获利,40,万,每年获利,30,万,3,2,4,每年获利,30,万,方案,1,、建大厂,投资,300,万,方案,2,、建小厂,投资,140,万,多,阶段的决策,B,、,10,年销路一直不好（概率,0.3,）,B,、,10,年销路一直不好（概率,0.3,）,D,、前,3,年销路好（概率,0.7,）,方案,3-1,、,3,年后扩建，投资,200,万,每年获利,95,万,每年获利,40,万,分析决策,方案一,（结点,1,）的期望收益为：,0.7*100+0.3*,（,-20,）,*10-300=340,万,方案二（结点,2,）的期望收益为：,（,0.7*40+0.3*30,）,* 10-140=230,万,方案三的期望收益为：,（结点,4,）：,95*7-200=465,万,（结点,5,）：,40*7=280,万,所以三年后收益好的话需要扩建,（结点,3,）的期望收益为： （,0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10,）,-140=359.5,万,非确定型决策的方案选择法 ：,1,）乐观原则（最大收益值原则）：,“,大中取大,”,或,“,好中求好,”,法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 ；,2,）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：,“小中取大”或“坏中求好”法。选择在最差自然状态下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。,3,）折衷原则：,根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数,，,给最差的自然状态定一个悲观系数,(+=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。,4,）,最大后悔值,最小化原则：,力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值,-,该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。,释例：,A,企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,B,企业的可能,反应,A,企业的策略,B1,B2,B3,乐观原则,（,X,）,悲观原则,（,Y,）,折衷原则,（,X+,Y,）,A1,13,14,11,14,11,A2,9,15,18,18,9,A3,24,21,15,24,15,A4,18,14,28,28,14,方案判断,28,方案,4,15,方案,3,最大后悔值最小化决策,B,企业的可能,反应,A,企业的策略,B1,B2,B3,后悔值,最大后悔值,24-B1,21-B2,28-B3,A1,13,14,11,11,7,17,17,A2,9,15,18,15,6,10,15,A3,24,21,15,0,0,13,13,A4,18,14,28,6,7,0,7,相对收益最大值,24,21,28,方案选择,7,方案,4,第五节 组织决策的优化,一、组织决策的影响因素,（一）环境,1,、环境的特点影响组织活动的方向,2,、决策者对环境的习惯反应模式影响组织决策方案的选择,（二）组织决策过程模型的有限理性,按照西蒙的“有限理性”概念，决策者不能是真正理性，原因在于：,(1),他们对于选择方案和结果不具备完善和充分的信息；,(2),他们面对的问题过于复杂；,(3),人类不能分析他们周围的信息；,(4),没有足够的时间来处理所有相关信息；,(5),包括在同一个企业的管理者，具有相互矛盾的目标。这些情况会对大部分管理决策结果起阻碍作用，而给偏见、主观、混乱决策过程提供机会。,（三）决策者的风险态度,决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案，而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。,(,四,),伦理和社会责任意识,决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。,(,五,),组织文化,组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。决策者本人及其他组织成员对待变化的态度会影响到方案的选择与实施。,(,六,),决策时间,美国学者威廉,R,金和大卫,I,克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。企业可能遇到的危机事件的处理多属于此类。这类决策对速度的要求甚于一切。,二、组织决策优化的具体途径,（一）明了决策的前提,西蒙认为，决策的前提可分为事实前提和价值前提。事实前提是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。关于价值前提，西蒙说：“笼统地讲，价值因素和事实因素的区别相当于目的和手段的区分。”,（二）加强防范分析,防范分析一般采用两种方法：一种是分析并防止决策实行的副作用的发生；另一种是提出副作用发生后的对应措施。具体步骤包括：（,1,）估计决策执行后会出现哪些副作用或不良后果。（,2,）对每一项可能发生的问题的危险性进行估计。这种估计包括两方面：一个是该问题如果发生，其危害程度如何；另一个是该问题发生的可能性有多大。（,3,）分析每个问题的可能原因。（,4,）制定相应的应急措施。,（三）采用智能化决策,智能化决策包括三个系统：（,1,）电子数据处理系统。（,2,）管理信息系统。（,3,）决策支持系统。,（四）利用群体决策的优势,群体决策的优势是与个人决策相比较而言的。（,1,）群体决策的精确性高于个人决策。（,2,）群体决策的创造性在一定条件下高于个人决策。（,3,）群体对逻辑性问题的决策也可能优于个人决策。,（五）克服群体决策中的小集团意识,所谓小集团意识是指群体表面一致的压力和群体成员追求一致的期望阻碍了人们智慧的运用和对现实的思考，不能对问题和解决问题的办法作出符合实际的评价和分析，从而作出错误的决策。,为了充分发挥群体决策的优势，必须克服小集团意识的干扰，为此可采取的措施有：（,1,）领导人不要在群体讨论之前表明个人的偏好，否则会阻碍有价值的不同意见的表达。（,2,）制造恶魔建议。（,3,）发展建设性冲突。（,4,）不要匆忙决定，有意给大家深思熟虑的“第二次机会”。（,5,）保证反对意见的“匿名性”，安排群体成员在会后单独陈述不同意见。（,6,）加强与外界的联系，更多地吸收外部信息，以避免小集团意识所造成的“坐井观天”。,（六）借助智囊团的作用,从组织形式上看，智囊团主要有以下几种：（,1,）政策研究机构，（,2,）社会咨询服务公司。（,3,）工程总体设计机构。（,4,）项目型的临时性智囊机构。,有效地借助智囊团的作用需要注意如下问题：（,1,）必须充分尊重智囊的独立性。（,2,）必须正确处置“谋”与“断”的关系。,